Effet de halo : définition, expériences et exemples en Bourse

Qu’est-ce que l’effet de halo ?

L’effet de halo est la tendance à laisser une impression générale, ou un trait saillant, colorer le jugement que l’on porte sur des caractéristiques sans rapport avec elle. Une personne séduisante paraît plus intelligente, un dirigeant brillant paraît plus honnête, une entreprise prospère paraît mieux gérée dans tous ses aspects. L’inverse existe, qu’on appelle parfois effet de halo négatif ou effet de corne.

Le nom vient de l’auréole des saints : une lumière qui part d’un point et éclaire toute la figure. Le mécanisme est économique. Juger séparément chaque qualité d’une personne ou d’une entreprise demande des informations et des efforts ; s’en remettre à l’impression d’ensemble est plus rapide. L’ennui est que l’on ne s’aperçoit pas de la substitution, et que l’on croit avoir jugé chaque qualité pour elle-même.

L’effet de halo en résumé

C’est l’un des plus anciens biais identifiés par la psychologie expérimentale, et l’un des plus faciles à observer dans la vie courante. Il appartient à cette famille parce qu’il protège une impression déjà formée : une fois que l’on a décidé qu’une chose était bonne, tout en elle semble bon. Il est voisin de l’effet de primauté et de l’heuristique d’affect, qui fait juger risques et bénéfices d’après ce que l’on ressent.

• Famille : croire ce qu’on veut croire
• Mis en évidence par : Edward L. Thorndike, puis Richard Nisbett et Timothy Wilson
• Date : 1920 pour le nom, 1977 pour la démonstration expérimentale de son caractère inconscient
• Expérience de référence : « A constant error in psychological ratings », dans le Journal of Applied Psychology ; le professeur filmé de Nisbett et Wilson
• Proche de : l’effet de primauté, l’heuristique d’affect, le biais d’autorité
• Sur les marchés : confusion entre bonne entreprise et bon placement, prestige d’un dirigeant reporté sur la valeur de son titre

Quelles expériences ont révélé l’effet de halo ?

En 1920, Edward Thorndike, professeur au Teachers College de l’université Columbia et l’un des fondateurs de la psychologie de l’éducation, publie un court article dans le Journal of Applied Psychology. Il y examine les fiches d’évaluation de l’armée américaine conçues par Walter Dill Scott. Chaque officier y est noté séparément sur ses qualités physiques (allure, tenue, voix, énergie), son intelligence, son aptitude au commandement et ses qualités personnelles, c’est-à-dire son caractère. Les instructions insistent : chaque qualité doit être jugée en faisant abstraction de toutes les autres.

Les notes n’en tiennent guère compte. Chez un chef d’escadrille très consciencieux, qui note 137 élèves aviateurs, l’intelligence est corrélée à 0,51 avec le physique, à 0,58 avec le commandement et à 0,64 avec le caractère. Or, observe Thorndike, l’intelligence devrait être environ trois fois plus liée au caractère ou au commandement qu’au physique. Chez trois autres évaluateurs, le physique est corrélé en moyenne à 0,31 avec l’intelligence, à 0,39 avec le commandement et à 0,28 avec le caractère : des liens trop forts, et surtout trop égaux. Les évaluateurs voient un bon ou un mauvais officier, et cette impression teinte chaque note. Thorndike appelle cette « erreur constante » le halo, et la juge présente même chez des évaluateurs très capables.

La démonstration la plus élégante vient en 1977. Richard Nisbett et Timothy Wilson, à l’université du Michigan, filment deux entretiens avec le même homme, un enseignant qui parle anglais avec un accent européen. Dans l’un, il se montre chaleureux et aimable ; dans l’autre, froid et distant. On montre l’une des deux vidéos à des étudiants, puis on leur demande de juger son apparence physique, ses manières et son accent, des éléments identiques dans les deux films.

Ceux qui ont vu l’enseignant chaleureux trouvent son apparence, ses manières et son accent agréables ; ceux qui ont vu l’enseignant froid les trouvent irritants. Le plus frappant est ailleurs. Interrogés, les étudiants nient que leur sympathie ou leur antipathie ait influencé ces jugements. Ceux qui ont vu l’enseignant froid affirment même que l’influence allait en sens inverse : c’est parce que son apparence et son accent les agaçaient qu’ils l’ont trouvé antipathique. Ils se trompaient de cause, et ne le savaient pas.

Comment fonctionne l’effet de halo ?

L’effet de halo repose sur une hypothèse implicite : les bonnes qualités vont ensemble. Elle n’est pas toujours fausse, ce qui la rend tenace. Mais elle transforme une impression d’ensemble en preuve pour chaque détail. Le jugement global, formé vite et sur peu d’éléments, devient la source des jugements particuliers, alors qu’il devrait en être la synthèse.

Il est d’autant plus fort que les qualités à juger sont vagues ou difficiles à mesurer (l’honnêteté, la qualité de la gestion, le potentiel), que l’information directe manque, et que le trait de départ est saillant : beauté, célébrité, succès spectaculaire, prestige d’une institution. Karen Dion, Ellen Berscheid et Elaine Walster ont ainsi montré en 1972 que des personnes séduisantes étaient créditées de traits de personnalité plus favorables et d’un avenir plus heureux. L’effet s’atténue lorsque l’on juge les qualités séparément, sur des critères définis à l’avance, et de préférence par des évaluateurs différents.

En entreprise, Phil Rosenzweig a décrit en 2007 un halo d’un genre particulier : quand une société réussit, la presse et les études de gestion attribuent à sa stratégie, sa culture et ses dirigeants des qualités qui sont en réalité déduites de ses résultats. Si elle décline, les mêmes traits sont relus comme des défauts. Le jugement sur la gestion suit le cours, au lieu de l’expliquer.

Quels exemples de l’effet de halo en Bourse ?

Sur les marchés, le halo se mesure d’abord chez les professionnels. Chaque année, le magazine Fortune publie son palmarès des entreprises américaines les plus admirées, établi à partir des notes de dirigeants, d’administrateurs et d’analystes financiers sur plusieurs critères. En 1994, Gerald Fryxell et Jia Wang ont montré dans le Journal of Management que ces notes, quel que soit le critère, reflètent surtout une seule chose : l’image d’une entreprise tournée vers la réussite financière. Les notes de responsabilité sociale ou de qualité en sont colorées. La même année, Brown et Perry proposaient dans l’Academy of Management Journal une méthode pour retirer de ces notes ce qu’ils appelaient le halo de la performance financière.

Hersh Shefrin et Meir Statman en ont tiré la conséquence boursière en 1995, dans le Journal of Portfolio Management. Les mêmes évaluateurs classent les entreprises comme si les bonnes sociétés étaient les grandes, chères par rapport à leurs fonds propres, et les actions comme si les bonnes actions étaient celles des bonnes entreprises. C’est l’inverse de ce que la recherche avait constaté : les actions de petites sociétés, peu chères par rapport à leurs fonds propres, avaient rapporté davantage. Ce que les actions des sociétés admirées ont rapporté ensuite est raconté dans la fiche consacrée à l’heuristique d’affect.

Le halo passe aussi du produit à l’action. Matthew Billett, Zhan Jiang et Lopo Rego ont rapproché l’opinion des consommateurs sur plus de 1 200 marques du comportement en Bourse des sociétés qui les possèdent (Journal of Economic Behavior and Organization, 2014). Les actions des marques prestigieuses se comportent comme des valeurs de croissance chères, même après prise en compte des explications par le risque. Le lien apparaît quand l’optimisme général des investisseurs est élevé, s’atténue quand la marque devient familière, et diminue quand les investisseurs institutionnels sont plus présents au capital.

Il touche enfin les dirigeants. John Graham, Campbell Harvey et Manju Puri ont soumis des photographies de patrons à près de 2 000 personnes (Management Science, 2017). Les visages de PDG sont jugés plus « compétents » que ceux de personnes qui ne le sont pas, et ceux des PDG de grandes entreprises plus compétents que ceux des PDG de petites. Cet air de compétence se retrouve dans leur rémunération, davantage que la beauté, sans que les auteurs trouvent de lien avec de meilleures performances. La prime vient surtout des recrutements extérieurs, là où la première impression compte le plus.

Comment reconnaître l’effet de halo dans ses décisions ?

Le halo se repère quand vos jugements se ressemblent trop. Quelques signes :

• Vous admirez les produits d’une entreprise et en déduisez que son action est intéressante, sans avoir regardé son prix.
• L’intervention d’un dirigeant charismatique vous rassure sur des chiffres que vous n’avez pas vérifiés.
• Un analyste qui a eu raison une fois de façon spectaculaire vous paraît fiable sur tous les sujets.
• Toutes vos notes sur une valeur sont bonnes, ou toutes mauvaises, critère par critère.
• Une seule mauvaise nouvelle sur une société vous fait douter de tout le reste de son dossier.

Comment éviter l’effet de halo ?

Le remède classique vient de la psychologie des évaluations : séparer les jugements. Noter chaque critère indépendamment, sur une grille fixée à l’avance, et si possible dans un ordre qui varie, empêche l’impression d’ensemble de dicter chaque note. Pour une action, cela revient à distinguer trois questions qui se confondent volontiers : l’entreprise est-elle bonne, le dirigeant est-il compétent, le prix est-il intéressant ? Seule la troisième fait le rendement d’un placement.

Il est utile aussi de chercher l’information la plus froide possible avant l’impression d’ensemble : lire les comptes avant les interviews, les chiffres avant les présentations. La liste de contrôle écrite, appliquée de la même manière aux sociétés admirées et aux sociétés mal aimées, joue le même rôle. Enfin, quand le jugement porte sur des personnes (un gérant, un analyste), juger leurs résultats sur une longue période plutôt que sur un succès mémorable. Thorndike proposait déjà que l’évaluateur rapporte les faits observés plutôt qu’une note, et que chaque qualité soit notée sur ses propres faits, sans connaître ceux qui concernent les autres. Ce qui ne marche pas : faire confiance à son impression parce qu’elle est forte. L’expérience de Nisbett et Wilson montre que l’on ne sait pas d’où elle vient.

Quelles sont les limites de l’effet de halo ?

La critique la plus solide vient des spécialistes de l’évaluation eux-mêmes. En 1993, Kevin Murphy, Robert Jako et Rebecca Anhalt ont soutenu dans le Journal of Applied Psychology que la conception classique de l’erreur de halo était en grande partie erronée. Des corrélations élevées entre notes ne prouvent pas une erreur : les qualités peuvent réellement aller ensemble, ce qu’on appelle le halo « vrai ». Distinguer ce halo vrai du halo illusoire est très difficile, et les deux sont confondus dans les mesures de Thorndike, qui reconnaissait lui-même manquer de critères objectifs pour en fixer l’ampleur. Murphy et ses coauteurs ont même suggéré un moratoire sur l’usage des indices de halo dans la recherche appliquée.

Sur les marchés, les études citées établissent des associations, non des causalités. Que les actions de marques prestigieuses se comportent comme des valeurs chères rejoint un phénomène plus général, l’écart historique entre actions « value » et actions de croissance, et le halo n’en est qu’une explication parmi d’autres. Quant à la prime des visages compétents, elle pourrait refléter une compétence réelle que les données ne mesurent pas ; c’est l’absence de lien avec les performances qui rend l’explication par le halo plausible, non certaine.

Questions fréquentes sur l’effet de halo

Pour aller plus loin

• Psychologie des foules de Gustave Le Bon, qui consacre au prestige des pages que le halo prolonge
• Les analyses SWOT d’andlil, une grille qui oblige à juger forces et faiblesses séparément
• Daniel Kahneman, qui a popularisé l’effet de halo dans Système 1 / Système 2
• Sur le forum : la soumission à l’autorité, un documentaire où un faux jeu télévisé reprend l’expérience de Milgram et où le prestige du présentateur suffit à se faire obéir
• Sur le forum : la rubrique Psychologie du trader, où les membres racontent leurs biais en séance