Pensée de groupe : définition, étude de cas et exemples en Bourse

Qu’est-ce que la pensée de groupe ?

La pensée de groupe est un mode de décision collective dans lequel la recherche de l’accord l’emporte sur l’examen réaliste des options, de sorte qu’un groupe cohérent et souvent compétent adopte une décision que chacun de ses membres, pris isolément, aurait peut-être critiquée. L’anglais dit « groupthink », un mot qui doit son air orwellien à ses inventeurs : Janis le rapproche lui-même du vocabulaire de 1984, et reconnaît que la connotation péjorative est voulue.

La pensée de groupe se distingue du conformisme individuel. Chez Asch, une personne isolée cède à des inconnus. Ici, des gens qui se connaissent, s’estiment et partagent un but finissent par se protéger mutuellement du désaccord. Personne n’impose le silence : il s’installe de lui-même, par loyauté.

La pensée de groupe en résumé

Irving Janis en a fait une théorie à huit symptômes, tirée d’études de cas historiques plutôt que d’expériences de laboratoire. Elle a connu un succès considérable, des écoles de commerce aux commissions d’enquête. Sa validité scientifique est plus discutée que sa popularité, et cette fiche en rend compte.

• Famille : la foule
• Mis en évidence par : Irving Janis, psychologue à l’université Yale, après l’invention du terme par le journaliste William H. Whyte
• Date : 1952 pour le mot (Fortune), 1972 pour la théorie (Victims of Groupthink), 1982 pour l’édition révisée
• Expérience de référence : l’étude de cas du débarquement de la baie des Cochons (avril 1961)
• Proche de : le conformisme, le biais de confirmation, l’excès de confiance
• Sur les marchés : des décisions de groupe mieux justifiées en apparence, et pas meilleures en résultat

Quelle expérience a révélé la pensée de groupe ?

Ce n’est pas une expérience mais une enquête. En 1972, Irving Janis publie chez Houghton Mifflin Victims of Groupthink, une série d’études de cas sur des décisions de politique étrangère américaines. Son cas central se joue en avril 1961. Trois mois après son investiture, John F. Kennedy approuve un plan préparé sous son prédécesseur par la CIA : débarquer à Cuba quelque 1 400 exilés entraînés et armés, la brigade 2506, dans l’espoir de provoquer un soulèvement contre Fidel Castro.

Le débarquement a lieu le 17 avril dans la baie des Cochons ; en deux à trois jours, la brigade est encerclée et défaite, et près de 1 200 de ses hommes sont faits prisonniers. Le soulèvement attendu n’a pas lieu. Janis s’étonne qu’un cercle de conseillers d’une compétence reconnue ait validé un plan aussi fragile, et cherche l’explication non dans l’intelligence des individus mais dans la dynamique de leur groupe.

Il en tire huit symptômes : une illusion d’invulnérabilité partagée, qui pousse à l’optimisme et au risque ; des efforts collectifs pour rationaliser les avertissements ; une foi sans examen dans la moralité du groupe ; une vision caricaturale des dirigeants adverses ; une pression directe sur tout membre qui conteste ; l’autocensure des doutes ; l’illusion d’unanimité, le silence valant accord ; enfin l’apparition de « gardiens de l’esprit » qui protègent le groupe des informations gênantes. Une édition révisée paraît en 1982 sous le titre Groupthink.

Janis fournit aussi un contre-exemple. Lors de la crise des missiles de Cuba, en octobre 1962, une partie des mêmes hommes prend des décisions qu’il juge vigilantes : discussions ouvertes, sous-groupes, rôle actif du doute. La comparaison des deux épisodes donne à la théorie sa force pédagogique : ce n’étaient pas d’autres personnes, mais une autre manière de délibérer.

Comment fonctionne la pensée de groupe ?

Pour Janis, la condition de départ est la cohésion. Elle ne suffit pas : il faut y ajouter des défauts de structure, comme un groupe isolé de l’extérieur, un chef qui annonce sa préférence, l’absence de méthode pour examiner les options et des membres aux profils trop semblables. Une situation de stress, une menace extérieure ou un échec récent complètent le tableau. Le groupe cherche alors moins la meilleure décision que le soulagement d’une décision commune.

Le mécanisme central est l’autocensure. Chacun garde ses doutes pour lui, croyant être le seul à les avoir ; le silence des autres semble confirmer l’accord ; l’accord apparent décourage à son tour les objections. Le groupe glisse ainsi vers le biais de confirmation collectif : les informations qui confortent le plan sont retenues, les autres sont rationalisées.

Les remèdes proposés par Janis découlent de ce diagnostic : un rôle d’évaluateur critique confié à chacun, un chef qui n’annonce pas sa préférence au départ, plusieurs groupes indépendants travaillant sur la même question, des experts extérieurs invités à contester, au moins un avocat du diable à chaque réunion, et une « seconde chance », réunion où chacun exprime ses doutes restants avant la décision définitive. Il note que Kennedy, pendant la crise des missiles, s’absentait volontairement de certaines séances.

Quels exemples de la pensée de groupe en Bourse ?

Le terrain le plus net est celui des clubs d’investissement, ces groupes d’amis ou de collègues qui mettent en commun une épargne et votent leurs achats. Brad Barber et Terrance Odean ont publié en 2000, dans le Financial Analysts Journal, les comptes de 166 clubs chez un grand courtier américain à prix réduits, de février 1991 à janvier 1997.

Le rendement annuel moyen des clubs est de 14,1 %, contre 17,9 % pour l’indice de marché retenu et 16,4 % pour l’investisseur individuel moyen de la même base. Environ 60 % des clubs font moins bien que l’indice. Le titre de l’article résume le constat : trop de cuisiniers gâtent la sauce. Les auteurs attribuent cet écart pour un tiers aux frais de transaction et pour deux tiers au style de placement. La délibération collective n’a donc pas corrigé les erreurs individuelles.

Un second article des mêmes auteurs, avec Chip Heath, éclaire le pourquoi. Publié en 2003 dans Management Science, il montre que les clubs, plus encore que les particuliers, achètent des titres faciles à justifier devant les autres, par exemple des entreprises figurant sur une liste des sociétés les plus admirées. Ces « bonnes raisons » n’améliorent pas les rendements. Elles améliorent la réunion. C’est la pensée de groupe dans sa version la plus banale : non pas un aveuglement spectaculaire, mais une préférence pour ce qui se défend aisément autour d’une table.

Comment reconnaître la pensée de groupe dans ses décisions ?

Vous n’avez pas besoin d’un cabinet présidentiel pour y être exposé. Un club, un salon de discussion ou un petit cercle de traders suffit. Quelques signes :

• Dans votre groupe, personne n’a contesté une position commune depuis longtemps, et cela vous rassure.
• Vous gardez une objection pour vous parce que « ce n’est pas le moment » ou que l’ambiance est bonne.
• Les avis extérieurs défavorables sont rapidement classés comme mal informés ou envieux.
• La décision est justifiée par la qualité des membres du groupe plutôt que par l’analyse elle-même.

Comment éviter la pensée de groupe ?

Les remèdes de Janis restent la meilleure base pratique, parce qu’ils agissent sur la procédure et non sur les personnes. Recueillez les avis par écrit avant toute discussion. Faites parler en dernier la personne la plus expérimentée ou la plus influente. Désignez à chaque réunion un avocat du diable chargé de construire la meilleure thèse contraire, et changez de titulaire : Janis rapporte que les avocats du diable officiels de l’entourage de Johnson avaient vite été apprivoisés.

Gary Klein a popularisé un exercice complémentaire, le « pré-mortem » : avant de décider, chacun imagine que la décision a échoué un an plus tard et écrit pourquoi. L’exercice rend l’objection légitime, puisqu’elle est demandée. Pour un investisseur seul, l’équivalent consiste à rédiger, à côté de sa thèse, la liste des faits qui la réfuteraient.

Ce qui marche mal : nommer un contradicteur permanent que tout le monde a appris à ignorer, ou réunir un groupe plus grand mais tout aussi homogène. La diversité utile est celle des informations et des méthodes, pas seulement celle des visages.

Quelles sont les limites de la pensée de groupe ?

Les critiques sont sérieuses, et elles sont nombreuses. La première porte sur la méthode : la théorie repose sur un petit nombre de cas choisis après coup, ce qui expose au biais rétrospectif. Ramon Aldag et Sally Fuller, dans le Psychological Bulletin en 1993, jugent l’échantillon étroit et le modèle trop déterministe, et proposent un cadre plus général de la décision de groupe.

La deuxième porte sur les preuves. Dès 1990, une revue de Won-Woo Park dans le Journal of Behavioral Decision Making ne trouve qu’un soutien partiel aux hypothèses de Janis, et aucun effet net de la cohésion, pourtant pilier de la théorie. En 1998, un numéro spécial d’Organizational Behavior and Human Decision Processes fait le bilan de vingt-cinq ans de recherche : James Esser y juge le concept fécond mais encore peu testé. Dans le même numéro, Roderick Kramer réexamine la baie des Cochons et le Vietnam à la lumière des archives déclassifiées : selon lui, Kennedy et Johnson pesaient surtout les conséquences politiques de leurs choix, et la recherche de cohésion du groupe a moins compté que Janis ne le pensait.

Robert Baron, en 2005, retourne l’objection : selon lui, les conditions préalables posées par Janis ne sont pas nécessaires pour voir apparaître les symptômes, ce qui rend ceux-ci plus répandus, non moins. Le diagnostic qui résiste à ces critiques est modeste mais utile : les groupes ne corrigent pas automatiquement les erreurs individuelles, et certaines procédures les y aident mieux que d’autres.

Questions fréquentes sur la pensée de groupe

Pour aller plus loin

• Psychologie des foules de Gustave Le Bon, dont le chapitre sur les assemblées parlementaires décrit déjà le rôle des meneurs et la suggestibilité des délibérations
• Karl Popper, pour qui une idée vaut par les tentatives sérieuses de la réfuter
• Hannah Arendt, qui a réfléchi à la faculté de juger par soi-même au milieu des autres
• Sur le forum : l’illusion groupale selon Didier Anzieu, une notion psychanalytique voisine présentée par un membre
• Sur le forum : la rubrique Psychologie du trader, où les membres racontent leurs biais en séance