La malédiction de la troisième génération : mythe ou réalité ?

En 1560, Anton Fugger, qui a porté le capital de la maison d’Augsbourg à plus de 5 millions de florins, cherche un successeur. Trois de ses neveux refusent de diriger la firme, le quatrième est malade ; l’un d’eux répond qu’il préfère de beaucoup vivre en paix. L’historien Richard Ehrenberg, en 1896, y verra la « troisième génération critique ».

La scène semble donner raison au proverbe. Elle est pourtant trompeuse : la firme Fugger a encore vécu un siècle, la famille existe toujours, et la plupart des dynasties de ce guide ont tenu bien plus de trois générations. Cette fiche met le proverbe à l’épreuve des sources : son origine, l’étude qui l’a chiffré, ce que la recherche a trouvé depuis, et ce que les familles qui ont duré ont fait autrement.

Qu’est-ce que la malédiction de la troisième génération ?

La malédiction de la troisième génération est l’idée selon laquelle une entreprise ou une fortune familiale, créée par un fondateur et conservée par ses enfants, se défait chez ses petits-enfants, faute de talent, de discipline ou d’envie. On la résume en anglais par « des manches de chemise aux manches de chemise en trois générations », en français par « de la blouse à la blouse ».

Elle mélange trois choses qu’il faut séparer : la survie d’une entreprise, la conservation d’une fortune et la permanence d’une famille dans l’élite. Une maison de banque peut disparaître pendant que la famille reste riche, comme les Médicis devenus grands-ducs de Toscane ; une banque peut survivre en changeant de propriétaires, comme Lehman Brothers après 1969.

La malédiction de la troisième génération en résumé

Le proverbe vient de l’Angleterre industrielle : « des sabots aux sabots » est attesté dans le Lancashire dès 1842, les « manches de chemise » aux États-Unis en 1874. Ibn Khaldoun, au XIVe siècle, donnait déjà quatre générations au prestige d’une lignée. Le chiffre qui l’accompagne, 13 % d’entreprises familiales restées à la même famille pendant trois générations, vient d’une étude de John Ward publiée en 1987 sur 200 industriels de l’Illinois ; il compte comme échec toute vente ou fusion. Les recherches suivantes nuancent : la succession par un enfant fait baisser la rentabilité au Danemark, l’héritier choisi pour son talent la fait monter au Japon, et à Florence le rang des familles de 1427 se lit encore en 2011.

Quel est l’arbre d’une dynastie confrontée à sa troisième génération ?

L’arbre des Fugger montre une maison bâtie en trois générations et refusée par la quatrième. Hans arrive à Augsbourg en 1367 ; son fils Jakob l’Ancien fonde la lignée « au lys » ; les trois fils de celui-ci, Ulrich, Georg et Jakob le Riche, font de la firme le banquier des Habsbourg.

Anton, fils de Georg, porte la maison à son sommet en 1546. C’est à la génération suivante que tout se joue : son neveu Hans Jakob, collectionneur et mécène, est écarté en 1564, et son fils Marx reçoit l’ordre de liquider au plus vite. Il faudra pourtant près d’un siècle, et des créances impériales impayées, pour que la famille dissolve la firme, en 1658. L’histoire de la maison est racontée dans la biographie de Jakob Fugger ; les héritiers, eux, sont devenus comtes et princes, et leurs fondations logent toujours des Augsbourgeois dans la Fuggerei.

D’où vient le proverbe « de la blouse à la blouse en trois générations » ?

Le proverbe vient des villes textiles du Lancashire, dans le nord de l’Angleterre, au XIXe siècle. En 1842, le voyageur William Cooke Taylor y entend qu’il n’y a qu’une génération « entre sabot et sabot » ; en 1868, un journal de Preston écrit qu’il n’y a que trois générations des sabots aux sabots. Le sabot est la chaussure de l’ouvrier de filature : le grand-père l’a quitté en faisant fortune, le petit-fils le remet en la perdant.

L’Amérique en a fait sa version. La formule « des manches de chemise aux manches de chemise » apparaît dans un journal littéraire de New York le 27 juin 1874, puis dans The Atlantic en 1882. On l’attribue souvent à Andrew Carnegie, sans aucune preuve. La version française, « de la blouse à la blouse », transpose ces proverbes avec le vêtement de travail de l’ouvrier ; nous n’en avons pas trouvé d’attestation ancienne. En français, le dicton circule surtout sous une forme courte, en trois temps : le grand-père crée, le père développe, le petit-fils dilapide.

L’idée elle-même est plus vieille que les filatures. Au XIVe siècle, l’historien Ibn Khaldoun écrit dans sa Muqaddima que le prestige d’une lignée dure au mieux quatre générations : celui qui le bâtit, celui qui l’a connu, celui qui s’en remet à la tradition, et celui qui le détruit. En 1901, Thomas Mann publie Buddenbrooks, le déclin d’une famille de négociants en grains de Lübeck, inspirée de la sienne. La littérature a donné au proverbe ses personnages ; il lui manquait des chiffres.

Que disent vraiment les études sur la survie des entreprises familiales ?

Les études disent qu’une entreprise familiale passe rarement intacte à la troisième génération, mais que le chiffre célèbre ne mesure pas ce qu’on croit. Il vient de John Ward, qui publie en 1987 Keeping the Family Business Healthy. Il a suivi 200 entreprises industrielles familiales de l’Illinois de 1924 à 1984 : à la fin de la période, 20 % existaient encore comme sociétés indépendantes sous le même nom, et 13 % seulement avaient traversé trois générations aux mains de la même famille.

Une statistique mal citée

La formule de Ward parle d’entreprises qui durent pendant trois générations ; la citation courante dit jusqu’à la troisième, ce qui retranche d’un coup des décennies. Dans son échantillon, près d’un tiers des entreprises ont vécu au moins soixante ans, et près de 13 % au moins quatre-vingt-dix ans. Surtout, Ward comptait comme un échec toute entreprise dont la famille ne transmettait pas la majorité : une faillite, mais aussi une vente, une fusion ou un rachat. Une étude de 2012 sur 118 familles d’affaires, publiée dans la Family Business Review, montre qu’elles contrôlaient en moyenne 3,4 sociétés, mais en avaient détenu 6,1 au fil de leur histoire : vendre une affaire pour en acheter une autre fait partie du métier de famille.

Les héritiers dirigent-ils moins bien ?

Les héritiers dirigent moins bien quand on les choisit pour leur naissance, mieux quand on les choisit pour leur talent. Une étude danoise publiée en 2007 dans le Quarterly Journal of Economics montre que la rentabilité des actifs baisse d’au moins quatre points quand un membre de la famille succède au dirigeant, surtout dans les secteurs en croissance rapide. Au Japon, une étude publiée en 2013 sur les sociétés cotées d’après-guerre trouve l’inverse : les entreprises confiées à un gendre ou à un fils adoptif, souvent recruté dans les meilleures universités, sont les plus performantes, et celles des héritiers de sang font mieux que les sociétés sans famille.

Les familles perdent-elles leur rang ?

Les familles perdent leur entreprise bien plus vite que leur rang. Deux économistes de la Banque d’Italie ont relié par le nom de famille les contribuables de Florence en 1427 à ceux de 2011 : l’avantage des ancêtres reste visible six siècles plus tard, faiblement sur les revenus, nettement sur le patrimoine et les professions d’élite. L’économiste Gregory Clark, à partir des patronymes, estime qu’environ les trois quarts d’un avantage social passent d’une génération à la suivante ; d’autres chercheurs, comme Miles Corak, jugent ce résultat valable surtout pour l’élite.

Pourquoi les dynasties de la finance s’arrêtent-elles ?

Les dynasties de la finance s’arrêtent pour cinq raisons au moins, et la paresse des petits-fils n’est que l’une d’elles. La première est l’héritier sans vocation : les neveux d’Anton Fugger en 1560, ou Adolphe Carl de Rothschild, qui ferme la maison de Naples en 1863 et sort le premier du contrat de famille. La deuxième est le débiteur souverain : les Bardi et les Peruzzi font faillite entre 1343 et 1346, notamment parce qu’Édouard III et le roi de Naples paient mal, et les Fugger perdent au moins huit millions de florins chez les Habsbourg.

La troisième est l’extinction : la maison Rothschild de Francfort est liquidée en 1901, faute d’héritier mâle, et la lignée des Schneider s’éteint en 1960, laissant l’entreprise prospérer sans eux, comme le raconte l’histoire de Schneider Electric. La quatrième est l’État : confiscation de la banque Rothschild de Vienne en 1938, nationalisation de la maison de Paris en 1982, prise de contrôle de la sidérurgie des Wendel en 1978, dissolution de la holding Mitsui en 1946. La cinquième est le capital : en 2005, la famille David-Weill vend sa part de Lazard à l’entrée en Bourse, parce qu’une banque privée peinait à retenir ses meilleurs banquiers face aux géants de Wall Street.

Restent les divisions, qui tiennent de toutes les causes à la fois. À la mort de David Sassoon, ses fils se séparent : Elias fonde sa propre maison en 1867, et la famille se disperse entre Bombay, Shanghai et Londres.

Comment certaines dynasties financières ont-elles duré plus de trois générations ?

Les dynasties qui ont duré ont remplacé le talent, qui ne s’hérite pas, par des règles, qui se transmettent. Le 27 septembre 1810, Mayer Amschel Rothschild lie ses fils par un contrat d’associés qui partage les profits et écarte les gendres du contrôle ; deux des cinq maisons fermeront, mais Londres et Paris sont toujours dirigées par ses descendants. En 1722, Mitsui Takahira donne à la sienne un code qui en fixe les règles ; un nouveau code de 1900, de 109 articles, organise la propriété commune du patrimoine et interdit les procès entre parents, et la maison tient jusqu’en 1946.

D’autres ont séparé la propriété de la gestion. Les Wallenberg ont logé leurs participations en 1916 dans Investor, contrôlée par des fondations qui en détiennent 23,3 % du capital et 50 % des voix ; la cinquième génération y siège. Les Wendel, privés de leur métier en 1978, ont gardé une holding familiale qui réunit environ 1 400 actionnaires de la famille. Ces familles n’ont pas évité la troisième génération : elles l’ont organisée.

Choisir ses héritiers

Les maisons qui ont duré savaient aussi recruter. Jacob Schiff entre chez Kuhn, Loeb en épousant en 1875 la fille de Solomon Loeb, et la dirige à partir de 1885 ; Samuel Sachs devient en 1882 l’associé de son beau-père Marcus Goldman. Chez Lazard, des associés étrangers à la famille, André Meyer et Felix Rohatyn, ont fait la réputation de la maison au XXe siècle. Le gendre capable est une vieille solution, que l’étude japonaise de 2013 retrouve dans les chiffres.

Quelle est la chronologie du pouvoir familial dans les dynasties de la finance ?

Les dynasties financières disparaissent-elles vraiment à la troisième génération ?

Non, pas en règle générale : sur les seize dynasties du tableau, la plupart ont tenu plus de trois générations, et quatre sont encore aux commandes ou viennent seulement de vendre. L’échantillon est biaisé, et il faut le dire : un guide des dynasties ne retient que les familles qui ont duré assez pour devenir des dynasties. Les milliers de maisons de banque fermées à la mort de leur fondateur n’y figurent pas, comme les entreprises disparues ne figurent pas dans les indices boursiers.

Le proverbe confond aussi l’entreprise et la famille. Les Bardi ont perdu leur compagnie en 1346, mais au siècle suivant des Bardi dirigent la banque des Médicis. La banque Médicis décline sous Laurent de Médicis et elle est saisie en 1494 ; la famille donne deux papes et règne sur la Toscane jusqu’en 1737. Les Fugger ont dissous leur firme et sont restés princes. Ce qui se perd en trois générations, le plus souvent, n’est pas la fortune : c’est l’envie de prendre des risques pour l’agrandir.

Reste une association qui sert de démenti vivant. Les Hénokiens, fondés en 1981, réunissent des entreprises qui ont au moins deux cents ans, sont restées majoritairement familiales pendant toute cette période et sont encore dirigées par la famille. Leur existence ne prouve rien sur la moyenne ; elle prouve que la règle des trois générations n’en est pas une.

Quelles leçons un investisseur peut-il tirer de la règle des trois générations ?

Le talent ne s’hérite pas, les règles si. Le contrat Rothschild de 1810 et le code Mitsui de 1722 ont fait durer des maisons dont chaque génération n’avait pas le génie de la première. Un actionnaire d’entreprise familiale gagne à lire les statuts et le pacte familial avant le portrait du fondateur.

Le gendre vaut parfois mieux que le fils. Schiff, Sachs et les héritiers adoptés du Japon d’après-guerre ont réussi parce qu’on les avait choisis. Une succession par le sang n’est pas une mauvaise nouvelle en soi ; une succession sans sélection en est une.

Vendre n’est pas échouer. Ward comptait comme perdue toute entreprise vendue. Les David-Weill ont cédé en 2005 leur part de Lazard pour 1,6 milliard de dollars, les Schröder leur part de Schroders en 2026, dans une vente à 9,9 milliards de livres ; une famille qui transforme une banque en capital disponible n’a pas disparu, elle a changé de placement.

Le fondateur ne prend pas sa retraite. Ce qui manque aux héritiers, plus que l’intelligence, c’est la faim de celui qui a commencé sans rien et qui continue alors qu’il n’en a plus besoin. Les neveux d’Anton Fugger avaient choisi la paix ; leur oncle, lui, avait passé sa vie à chercher le prochain prêt.

Questions fréquentes sur la règle des trois générations

D’où vient l’expression « de la blouse à la blouse en trois générations » ?

Elle transpose des proverbes anglais du XIXe siècle : « des sabots aux sabots », attesté dans le Lancashire dès 1842 et sous sa forme en trois générations en 1868, et « des manches de chemise aux manches de chemise », attesté aux États-Unis en 1874.

Est-il vrai que seules 13 % des entreprises familiales arrivent à la troisième génération ?

Le chiffre vient d’une étude de John Ward (1987) sur 200 industriels de l’Illinois suivis de 1924 à 1984 : 13 % avaient traversé trois générations aux mains de la même famille. Il compte comme échec toute vente ou fusion et ne vaut pas pour toutes les entreprises familiales.

Pourquoi dit-on que la troisième génération dilapide la fortune ?

Parce que le fondateur bâtit, que ses enfants l’ont vu faire, et que ses petits-enfants héritent d’une fortune sans l’expérience qui l’a créée. Ibn Khaldoun décrivait déjà ce cycle au XIVe siècle, en quatre générations.

Les entreprises dirigées par un héritier sont-elles moins rentables ?

Au Danemark, la rentabilité des actifs baisse d’au moins quatre points quand un enfant succède au dirigeant ; au Japon, les entreprises confiées à un gendre ou à un fils adoptif choisi pour son talent sont au contraire les plus performantes.

Quelle dynastie financière a duré le plus longtemps ?

Parmi celles de ce guide, les Wendel, maîtres des forges d’Hayange depuis 1704, contrôlent toujours la société qui porte leur nom ; les descendants de Mayer Amschel Rothschild dirigent une banque à Londres depuis 1809, et les Wallenberg en sont à la cinquième génération.

Comment une famille peut-elle transmettre une entreprise sur plusieurs générations ?

Les dynasties qui ont duré ont écrit des règles (le contrat Rothschild de 1810, le code Mitsui de 1722), séparé la propriété de la gestion par des holdings et des fondations, et choisi leurs dirigeants, parfois hors de la famille.

Sources de référence utilisées

5

• Robert Holton, « A critical look at “survival” statistics », Family Business Magazine, 9 mai 2016, sur John L. Ward, Keeping the Family Business Healthy, San Francisco, Jossey-Bass, 1987.
• Morten Bennedsen, Kasper Nielsen, Francisco Pérez-González et Daniel Wolfenzon, « Inside the Family Firm : The Role of Families in Succession Decisions and Performance », Quarterly Journal of Economics, vol. 122, no 2, 2007.
• Vikas Mehrotra, Randall Morck, Jungwook Shim et Yupana Wiwattanakantang, « Adoptive Expectations : Rising Sons in Japanese Family Firms », Journal of Financial Economics, vol. 108, no 3, 2013.
• Guglielmo Barone et Sauro Mocetti, « Intergenerational Mobility in the Very Long Run : Florence 1427–2011 », Review of Economic Studies, vol. 88, no 4, 2021.
• Word Histories, « From clogs to clogs in three generations », 27 janvier 2025, et « From shirtsleeves to shirtsleeves in three generations », 29 janvier 2025.

Pour aller plus loin

Charles Quint : biographie, empire et dettes de l’empereur des deux mondesLe débiteur qui a pesé sur la succession des Fugger plus que leurs héritiers.Ouvrir le guide completLes dynasties de la finance

• Histoire d’Hermès : du harnacheur des Grands Boulevards à la maison de luxe la mieux gardée de Paris, une famille qui a protégé sa gestion en adoptant la commandite par actions en 1990.
• Histoire de Michelin : de la manufacture des Carmes au premier rang mondial du pneu, une autre commandite familiale cotée, et ses successions.
• Histoire de GBL : des agents des Rothschild au holding des Frère et des Desmarais, deux familles qui ont transmis un portefeuille plutôt qu’un métier.
• Nationalisation : définition, histoire et limites d’une arme de l’État, la cause de fin de dynastie que le proverbe oublie.
• Droits de succession en 2026 : abattements, barème, déclaration et délais, ce que coûte aujourd’hui la transmission d’un patrimoine en France.