Erreur de planification : définition, expériences et exemples en Bourse

Qu’est-ce que l’erreur de planification ?

L’erreur de planification est la tendance à prévoir des délais et des coûts trop optimistes pour ses propres projets, alors même qu’on sait que la plupart des projets comparables ont pris plus de temps et coûté plus cher que prévu. Sa singularité tient dans ce « alors même » : on connaît le passé, on le reconnaît volontiers, et l’on pense sincèrement que, cette fois, ce sera différent.

Le biais ne touche pas les prévisions sur les autres : quand on estime le délai d’un collègue, on est plutôt pessimiste. Il naît du regard porté de l’intérieur sur un projet qu’on connaît bien, dont on voit le plan, les étapes et les ressources, mais pas les mille incidents qui viendront s’y glisser. Le diable n’est pas dans les détails, il est dans les détails qu’on n’a pas encore.

L’erreur de planification en résumé

C’est une forme particulière du biais d’optimisme, appliquée aux délais et aux budgets, et l’une des mieux mesurées sur des données réelles. Elle a donné naissance à une méthode de correction adoptée par plusieurs administrations : la prévision par classe de référence.

• Famille : la confiance en soi
• Mis en évidence par : Daniel Kahneman et Amos Tversky pour le concept, Roger Buehler, Dale Griffin et Michael Ross pour la mesure
• Date : 1979 pour le terme, 1994 pour les expériences
• Expérience de référence : 37 étudiants de l’université de Waterloo prévoient la date de remise de leur mémoire
• Proche de : le biais d’optimisme, le piège des coûts irrécupérables, la négligence du taux de base
• Sur les marchés : budgets d’investissement et calendriers de grands projets systématiquement dépassés, valorisations bâties sur des plans

Quelles expériences ont révélé l’erreur de planification ?

Le terme apparaît en 1979 sous la plume de Daniel Kahneman et Amos Tversky, dans un article sur les corrections à apporter aux prévisions intuitives. Kahneman en a raconté plus tard une illustration vécue. En Israël, il travaille avec une équipe d’universitaires et d’enseignants à un nouveau programme scolaire pour les lycées. Un jour, chacun doit écrire en combien de mois le projet sera achevé : les estimations vont de 18 à 30 mois. Un membre de l’équipe demande alors au spécialiste des programmes combien de temps avaient pris des projets comparables. Après un silence, l’expert répond qu’environ 40 % des équipes avaient abandonné, et qu’aucune de celles qui avaient abouti n’avait mis moins de sept ans, ni plus de dix. L’équipe poursuit pourtant. Le programme sera terminé huit ans plus tard, et à peine utilisé.

La mesure systématique vient de Roger Buehler, Dale Griffin et Michael Ross, en 1994, dans le Journal of Personality and Social Psychology. Leur première étude est d’une simplicité exemplaire. Trente-sept étudiants en psychologie de l’université de Waterloo, au Canada, en dernier semestre de leur mémoire de licence, doivent dire quand ils le rendront, au plus juste, puis si tout se passe au mieux, puis si tout se passe au plus mal. Les chercheurs relèvent ensuite la date réelle de remise.

Les étudiants annoncent en moyenne 33,9 jours ; ils en mettent 55,5. Moins d’un tiers (29,7 %) rendent leur travail dans le délai annoncé. Le plus frappant est ailleurs : même leur scénario catastrophe, à 48,6 jours, reste trop court, et moins de la moitié (48,7 %) finissent avant la date qu’ils ont donnée en imaginant que tout irait mal. Les études suivantes répètent le résultat sur des tâches scolaires et domestiques. La quatrième montre que le biais disparaît quand on oblige les participants à relier explicitement leur prévision à leurs expériences passées ; la cinquième, que des observateurs extérieurs, eux, surestiment les délais.

Comment fonctionne l’erreur de planification ?

Kahneman et Dan Lovallo ont donné en 1993 la clé la plus utilisée : la vue intérieure contre la vue extérieure. La vue intérieure part du projet lui-même, de ses étapes et de ses ressources, et en déroule le scénario. La vue extérieure ignore les détails et demande seulement comment se sont terminés les projets du même type. La première est naturelle, vivante, et presque toujours trop optimiste ; la seconde est abstraite, ennuyeuse, et nettement plus juste.

Buehler et ses collègues montrent que les gens connaissent leurs échecs passés, mais les jugent non pertinents : ils les attribuent à des causes extérieures, passagères et particulières, cette panne ou ce rhume, qui ne se reproduiront pas. Chaque retard est un accident, et la somme des accidents n’est jamais traitée comme une loi. Michael Roy et ses collègues ajoutent en 2005 une explication complémentaire : nous sous-estimons aussi la durée des tâches passées, si bien que notre mémoire elle-même est un mauvais étalon.

Le biais est amplifié quand le projet nous tient à cœur, quand il est complexe et nouveau, et quand ceux qui l’estiment sont aussi ceux qui doivent le faire approuver. Bent Flyvbjerg insiste sur ce dernier point : dans les grands projets publics, l’erreur sincère se double souvent d’une sous-estimation stratégique, faite pour obtenir le feu vert.

Quels exemples de l’erreur de planification en Bourse ?

Le cas le plus complet est celui du tunnel sous la Manche, parce qu’il a été financé en Bourse. À la fin de 1987, quelques semaines après le krach d’octobre, Eurotunnel lève l’essentiel de ses fonds propres par une offre au public de 770 millions de livres, accompagnée de campagnes de presse et de télévision ; les titres sont vendus 3,50 livres à Londres et 35 francs à Paris. Les investissements prévus s’élèvent à 2,6 milliards de livres aux prix de 1985.

Le tunnel est inauguré le 6 mai 1994 par la reine Élisabeth II et le président Mitterrand. Selon Bent Flyvbjerg, Nils Bruzelius et Werner Rothengatter, son coût final atteint 4,65 milliards de livres aux mêmes prix de 1985 : 80 % de dépassement. Les frais financiers, eux, sont 140 % au-dessus des prévisions, et les recettes, selon Flyvbjerg, atteignent à peine la moitié de celles qui avaient été annoncées. En septembre 1995, Eurotunnel suspend le paiement des intérêts de sa dette ; suivront une restructuration négociée avec les banques à partir de 1997, puis une mise sous protection du tribunal de commerce de Paris en août 2006. L’ouvrage est une réussite technique ; l’investissement initial, pour ses actionnaires, un cas d’école.

Le tunnel n’a rien d’exceptionnel, c’est ce qui le rend instructif. Flyvbjerg a rassemblé les données de grands projets de transport sur soixante-dix ans : à prix constants, les coûts dépassent les prévisions de 44,7 % en moyenne pour le ferroviaire, 33,8 % pour les ponts et tunnels, 20,4 % pour les routes, sans la moindre amélioration au fil des décennies. Pour l’investisseur, la leçon est directe : toute valorisation fondée sur un calendrier et un budget de grand projet, qu’il s’agisse d’une mine, d’une usine, d’un réseau ou d’un médicament, contient une erreur de planification par défaut. L’acheteur qui l’ignore paie le plan ; celui qui l’intègre paie la réalité moyenne.

Le même biais s’invite à plus petite échelle chez le particulier : le délai pour « se refaire » après une perte, le temps nécessaire pour qu’une méthode devienne rentable, le nombre de séances qu’il faudra pour qu’une position en perte revienne à l’équilibre. Il rejoint alors le piège des coûts irrécupérables, quand on continue parce qu’on a déjà beaucoup investi.

Comment reconnaître l’erreur de planification dans ses décisions ?

L’erreur de planification se remarque à quelques écarts répétés.

• Vos objectifs de rentabilité ont presque toujours été atteints plus tard que prévu, mais le prochain vous semble réaliste.
• Vous prévoyez le temps qu’une thèse d’investissement mettra à se réaliser en déroulant son scénario, sans regarder combien de temps ont pris des cas comparables.
• Votre scénario « pessimiste » n’a jamais été atteint par la réalité, il a été dépassé.
• Vous expliquez chaque retard passé par une circonstance particulière.

Comment éviter l’erreur de planification ?

La parade la mieux établie est la vue extérieure, formalisée sous le nom de prévision par classe de référence. Elle tient en trois étapes : choisir une catégorie de projets comparables déjà achevés, regarder la distribution de leurs dépassements, et situer son projet dans cette distribution plutôt que de le juger sur son plan. Le ministère britannique des Transports l’applique depuis 2004 sous forme de majorations : pour une route, accepter un risque de dépassement de 20 % suppose de majorer le budget initial de 32 % ; pour un métro, de 57 %.

Appliquée à un portefeuille, la méthode est la même : comparer le calendrier annoncé par une entreprise aux délais réels de ses projets précédents et de ceux de son secteur, et décoter en conséquence. Pour ses propres plans, Buehler et ses collègues suggèrent un exercice simple : avant de donner un délai, écrire en face combien de temps ont réellement pris les trois derniers projets du même type. L’optimisme recule quand il doit cohabiter avec une liste.

Le pré-mortem, proposé par le psychologue Gary Klein, complète la panoplie : on imagine que le projet a échoué et l’on écrit pourquoi. Ce qui marche mal : demander une estimation « prudente ». Les étudiants de Waterloo, invités à imaginer le pire, restaient encore trop optimistes.

Quelles sont les limites de l’erreur de planification ?

L’existence du biais est peu contestée : elle se mesure sur des projets réels, pas seulement en laboratoire. Les débats portent sur ses causes. Pour Flyvbjerg, une part importante des dépassements des grands projets publics relève moins d’une erreur psychologique que d’une stratégie : on sous-estime délibérément pour faire approuver. La distinction compte, car la vue extérieure corrige l’erreur sincère mais ne suffit pas contre l’intérêt bien compris.

D’autres travaux nuancent l’explication par l’optimisme. Roy, Christenfeld et McKenzie soutiennent que nous partons de souvenirs exacts de durées passées qui sont eux-mêmes trop courts : le biais viendrait de la mémoire autant que de l’espoir.

Reste une objection ancienne, que la recherche prend au sérieux : dès 1967, l’économiste Albert Hirschman soutenait, sous le nom de « main qui cache », que si l’on connaissait d’avance les vraies difficultés d’un grand projet, on ne l’entreprendrait jamais, et que l’ignorance a du bon. Flyvbjerg lui répond par les chiffres : pour le tunnel sous la Manche, une évaluation après coup publiée en 2006 conclut que l’économie britannique aurait été mieux lotie sans lui. Le service est excellent ; ce sont les actionnaires qui l’ont subventionné.

Questions fréquentes sur l’erreur de planification

Pour aller plus loin

• Daniel Kahneman, qui a baptisé l’erreur et raconté l’avoir commise
• Amos Tversky, cosignataire de l’article de 1979 qui proposait d’y remédier
• Sénèque, dont le traité De la brièveté de la vie est une leçon sur le temps qu’on croit avoir
• Sur le forum : un membre raconte quatre années de travail pour devenir trader et son combat avec la patience, un témoignage sur l’écart entre le calendrier espéré et le calendrier réel