Coûts irrécupérables : définition, expériences et exemples en Bourse

Qu’est-ce que le piège des coûts irrécupérables ?

Le piège des coûts irrécupérables est la tendance à poursuivre un projet, un placement ou une action parce qu’on y a déjà consacré des ressources, alors que ces ressources sont définitivement perdues et ne devraient pas peser sur la décision. Seuls comptent, en bonne logique, les coûts et les bénéfices à venir. Le passé, lui, est déjà payé.

Les économistes parlent de coûts irrécupérables, ou de coûts engagés, pour désigner ces dépenses passées qu’aucune décision future ne peut rendre. L’anglais dit sunk costs, « coûts coulés », et les biologistes ont parlé d’« erreur du Concorde », en souvenir de l’avion supersonique franco-britannique dont le développement s’est poursuivi bien après que sa perspective commerciale eut paru compromise. L’anglais a aussi sa formule, plus économe : throw good money after bad, jeter le bon argent à la suite du mauvais.

Le piège des coûts irrécupérables en résumé

Le biais a deux visages. Le premier est l’effet des coûts engagés : avoir payé pour quelque chose pousse à s’en servir, même quand on n’en a plus envie. Le second, plus coûteux, est l’escalade de l’engagement : avoir investi dans une mauvaise décision pousse à y réinvestir pour la justifier. C’est ce second visage qui intéresse le plus les marchés.

• Famille : la perte et le risque
• Mis en évidence par : Barry Staw (escalade), Hal Arkes et Catherine Blumer (coûts engagés)
• Date : 1976 et 1985
• Expérience de référence : des abonnements de théâtre vendus au hasard à trois prix différents, et des spectateurs qui assistent d’autant plus aux pièces qu’ils ont payé cher
• Proche de : l’aversion aux pertes, la dissonance cognitive, la comptabilité mentale
• Sur les marchés : la moyenne à la baisse sans nouvelle analyse et la course pour « se refaire »

Quelles expériences ont révélé le piège des coûts irrécupérables ?

La première scène se passe à l’université de l’Illinois. En 1976, Barry Staw publie dans Organizational Behavior and Human Performance un article dont le titre détourne celui d’une chanson contre la guerre du Vietnam, Knee-deep in the big muddy. Il soumet 240 étudiants en commerce à une étude de cas : une entreprise fictive, Adams & Smith, en déclin. Certains participants décident eux-mêmes, en 1967 dans le scénario, d’attribuer 10 millions de dollars de recherche à l’une de ses deux divisions ; pour d’autres, cette décision a été prise par un prédécesseur. On leur annonce ensuite que la division choisie s’est redressée, ou qu’elle a continué de décliner. Puis ils doivent répartir, en 1972, 20 millions supplémentaires entre les deux divisions.

Le résultat est contre-intuitif. Ceux qui avaient pris eux-mêmes la première décision et appris qu’elle avait échoué allouent en moyenne 13,07 millions à la division en difficulté, davantage que dans tous les autres cas. Un échec personnel appelle plus d’argent, pas moins. Staw y voit un besoin de se justifier : réinvestir, c’est continuer à soutenir que le premier choix était le bon.

La deuxième scène se passe au guichet du théâtre de l’Ohio University, à Athens, pour la saison 1982-1983. Hal Arkes et Catherine Blumer (Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1985) font vendre aux soixante premiers acheteurs d’abonnements un carnet au prix normal de 15 dollars, ou avec une remise de 2 ou de 7 dollars, selon un ordre tiré au hasard. Les tickets sont de couleurs différentes, ce qui permet de compter les entrées. Sur les cinq premières pièces de la saison, ceux qui ont payé plein tarif utilisent en moyenne 4,11 tickets, contre 3,32 et 3,29 pour les bénéficiaires de remises. Le prix payé ne change rien à l’intérêt des pièces ; il change la fréquentation. L’effet s’efface sur la seconde moitié de la saison.

Les mêmes auteurs proposent aussi un questionnaire resté célèbre. Vous dirigez une compagnie aérienne qui a investi 10 millions de dollars dans un avion invisible aux radars ; le projet est achevé à 90 % quand un concurrent sort un appareil plus rapide et plus économique. Faut-il dépenser les 10 % restants ? 41 participants sur 48 répondent oui. À d’autres, on propose le même projet sans investissement préalable : 10 sur 60 seulement sont favorables. Seuls les millions déjà dépensés séparent les deux versions.

Comment fonctionne le piège des coûts irrécupérables ?

Plusieurs ressorts se combinent. L’aversion aux pertes d’abord : abandonner un projet revient à constater une perte, alors que le poursuivre la laisse en suspens. La comptabilité mentale ensuite : chaque projet a son compte, que l’on refuse de clore dans le rouge. Le besoin de justification enfin, que Staw a mis en évidence : on réinvestit d’autant plus que l’on est personnellement responsable de l’engagement initial, ce qui rapproche le biais de la dissonance cognitive.

Un détail de l’étude d’Arkes et Blumer éclaire le mécanisme. Interrogés sur les chances de succès de l’avion invisible, les participants qui avaient déjà investi les estimaient en moyenne à 41 sur 100, contre 34 pour ceux qui partaient de zéro. L’argent dépensé ne fait pas seulement persévérer ; il rend aussi plus optimiste sur l’issue.

Le biais s’amplifie avec la responsabilité personnelle, la visibilité publique de la décision initiale, la proximité apparente de l’achèvement (« on y est presque ») et l’ampleur de ce qui a déjà été engagé. Une méta-analyse de Dustin Sleesman et de ses coauteurs, publiée en 2012 dans l’Academy of Management Journal, fait le point sur les nombreux déterminants de l’escalade étudiés depuis Staw. Il s’atténue quand celui qui décide de poursuivre n’est pas celui qui a lancé le projet, quand des points d’arrêt ont été fixés d’avance, et quand on raisonne en coût d’opportunité : ce que l’on pourrait faire d’autre de cet argent.

Quels exemples du piège des coûts irrécupérables en Bourse ?

Le cas d’école est la chute de Barings, l’une des plus anciennes banques d’affaires de Londres, fondée en 1762. Nick Leeson, directeur de sa filiale de contrats à terme à Singapour, n’était autorisé qu’à de l’arbitrage à faible risque sur les contrats à terme sur l’indice Nikkei 225, entre la Bourse de Singapour et celle d’Osaka. En réalité, il prenait depuis plus de deux ans des positions non autorisées, achats de contrats Nikkei et ventes d’options pariant sur un marché calme, et dissimulait ses pertes dans un compte d’erreur portant le numéro 88888. Il était à la fois chargé des opérations et de leur règlement, ce qui lui permettait de contrôler ses propres écritures.

Le 17 janvier 1995, le séisme de Kobe fait chuter les marchés japonais. Plutôt que de couper, Leeson achète massivement des contrats sur le Nikkei en pariant sur un rebond rapide, qui ne vient pas. Chaque perte appelle une mise plus forte pour la rattraper. Le 26 février 1995, Barings est placée sous administration judiciaire. Selon le rapport du Board of Banking Supervision de la Banque d’Angleterre, publié le 18 juillet 1995, les pertes cachées atteignent alors 827 millions de livres, plus de deux fois les fonds propres du groupe, de l’ordre de 350 millions ; la liquidation des positions porte la facture totale à 927 millions de livres. La banque néerlandaise ING rachète Barings pour une livre symbolique. Le rapport met en cause l’absence de séparation des fonctions et la faiblesse des contrôles de la maison mère.

Le cas mêle fraude, défaillances de supervision et psychologie, et l’on ne peut pas réduire la faillite à un biais. Mais la mécanique de l’escalade y est lisible : un engagement initial qui tourne mal, une responsabilité personnelle, l’impossibilité d’avouer, et chaque nouvelle mise justifiée par les précédentes. Le même schéma se retrouve, à une autre échelle, chez le particulier qui moyenne à la baisse sans que son analyse ait changé, ou qui augmente sa taille de position après une série de pertes pour « revenir à zéro » avant la fin du mois.

Comment reconnaître le piège des coûts irrécupérables dans ses décisions ?

Le signe le plus sûr est le vocabulaire. Quand une décision se justifie par le passé plutôt que par l’avenir, le biais n’est pas loin.

• Vous vous entendez dire : « avec tout ce que j’y ai mis, je ne peux pas arrêter maintenant ».
• Vous renforcez une position perdante pour améliorer votre prix de revient, sans nouvelle raison de croire au scénario.
• Votre objectif de la journée ou du mois est devenu « revenir à zéro », et votre taille de position a augmenté en conséquence.
• Vous continuez à utiliser une méthode, un abonnement ou un outil parce qu’il vous a coûté cher, et non parce qu’il donne des résultats.
• Plus le temps passe, plus vous êtes certain que le marché finira par vous donner raison.

Comment éviter le piège des coûts irrécupérables ?

La parade de principe tient en une question : si vous découvriez cette position aujourd’hui, sans rien savoir de son historique, la prendriez-vous ? Le prix payé, le temps passé et les pertes accumulées n’entrent pas dans la réponse. Elle est simple à poser et difficile à appliquer, parce que le biais s’appuie précisément sur l’engagement personnel.

Les règles écrites à l’avance sont plus efficaces que les bonnes résolutions. Fixer avant d’entrer la perte maximale par position et par jour, et la matérialiser par un ordre stop, revient à créer le point d’arrêt que Staw et ses successeurs ont identifié comme le meilleur antidote. Interdire par principe de renforcer une position perdante, sauf condition précisée d’avance, retire au biais son terrain favori. Une perte journalière plafonnée, au-delà de laquelle on cesse de trader, empêche la course pour « se refaire ».

Séparer le décideur du projet aide aussi : faire relire ses positions par quelqu’un qui ne les a pas ouvertes, ou les revoir le lendemain, à froid, comme si un autre les avait prises. Ce qui ne marche pas : attendre de se sentir prêt à couper. Le sentiment arrive en général après la perte, pas avant. Aucun de ces outils ne garantit un résultat ; ils limitent seulement le pouvoir du passé sur la décision suivante.

Quelles sont les limites du piège des coûts irrécupérables ?

Tout attachement aux engagements passés n’est pas irrationnel. Tenir compte de ce que l’on a déjà investi peut être sensé quand cela renseigne sur la valeur du projet, quand l’abandon nuirait à une réputation de persévérance utile, ou quand celui qui décide possède une information que les autres n’ont pas. Des économistes comme Preston McAfee, Hugo Mialon et Sue Mialon (Economic Inquiry, 2010) soutiennent que plusieurs comportements attribués aux coûts engagés peuvent s’expliquer de cette façon. Certains philosophes vont jusqu’à contester qu’il s’agisse toujours d’une erreur.

La force de l’effet dépend aussi beaucoup du contexte. Dans l’expérience du théâtre, il disparaît sur la seconde moitié de la saison : les coûts engagés pèsent, mais leur souvenir s’use. Les questionnaires hypothétiques, comme celui de l’avion invisible, montrent des effets spectaculaires que les décisions réelles reproduisent de façon plus inégale.

Enfin, la comparaison avec les animaux, longtemps invoquée pour souligner l’irrationalité humaine, a été débattue. Les biologistes avaient forgé l’expression d’erreur du Concorde dans les années 1970 pour discuter de l’investissement parental ; Hal Arkes et Peter Ayton ont posé en 1999 dans le Psychological Bulletin la question de savoir si les humains étaient en cela moins rationnels que les animaux, et une étude parue dans Science en 2018 a rapporté une sensibilité aux coûts engagés chez la souris, le rat et l’homme dans des tâches conçues pour être analogues. Le biais paraît donc ancien et largement partagé, ce qui ne le rend pas moins coûteux sur un marché.

Questions fréquentes sur le piège des coûts irrécupérables

Pour aller plus loin

• Psychologie du trader : les biais et leurs remèdes, l’envie de se refaire vue depuis la salle de marché
• Richard Thaler, qui a fait des coûts engagés l’une des premières anomalies recensées par l’économie comportementale
• La théorie des perspectives, qui explique la prise de risque accrue une fois dans le rouge
• Contrôler ses pertes, la règle d’or du trader, pour la discipline qui coupe court à l’escalade
• Sur le forum : « Le biais des coûts irrécupérables », un membre y partage une vidéo sur ce biais, que les autres commentent à la lumière du trading
• Sur le forum : « Moyennage, martingale, hedging : les fausses bonnes idées », sur les techniques qui servent souvent de prétexte à l’escalade