Titre: Air France: Une institution menacée

Mémoire de spécialité appliqué

Année: 2011-2012

Auteur: Adrien Deloume

Ecole:

• Escem Bachelor

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Version complète avec annexes et bibliographie en PDF: Adrien Deloume Mémoire p7

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Introduction

Finance et compétitivité. Voilà deux mots qui sont aujourd’hui au cœur des préoccupations de tous les dirigeants d’Air France. Suite à la crise économique de 2008, c’est tout le transport aérien qui a été touché. Ce secteur, très dépendant de la conjoncture économique mondiale, s’est retrouvé fortement impacté. Selon l’IATA¹, les pertes du secteur s’élèveraient même à 9.4 milliard de dollars en 2009. La compagnie Air France, alors qu’elle sortait de ce que l’on appelle communément « les 10 glorieuses de l’air Spinetta », a enregistré des pertes records. En effet, sur l’année 2009, celles-ci s’élèvent à plus de 1.3 milliard d’euros.

Aujourd’hui, Air France KLM compte plus de 102 000 employés et une flotte de 609 avions. Son chiffre d’affaire de 23.6 milliards d’euros et ses 71.3 millions de passagers transportés en 2011, font de ce membre de l’alliance Skyteam, l’un des leaders du secteur. La crise économique impacte les compagnies aériennes à tous les niveaux, aussi bien sur l’activité transport de passagers, que sur le transport de fret. Air France – KLM centre, aujourd’hui, son activité autour de trois différents pôles : tout d’abord le transport de passagers, pôle le plus important, avec 18.1 milliard d’euros de chiffre d’affaire en 2011, ensuite, avec un chiffre d’affaire de l’ordre de 3.2 milliards d’euros, l’activité cargo arrive en deuxième position, enfin, à moindre mesure, l’activité maintenance et le service. Dès 2008, l’activité cargo d’Air France – KLM chute brusquement, avec une baisse des volumes transportés de 20%. La récession concernant le transport de passagers, ne se fait sentir qu’à partir de 2009 avec une baisse du chiffre d’affaire de 13.6%. Cette récession mondiale a décidé les entreprises, tous secteurs confondus, à diminuer voir couper certaines dépenses. Elles ont revu à la baisse leurs politiques de voyage. Comme l’affirme Jean Cyril Spinetta, président du conseil d’administration d’Air France², « les deux tiers des firmes ont déjà durci leur politique de voyage à travers une réduction ou un gel total de leurs déplacements. Près des quatre cinquièmes prévoient d’aller encore plus loin dans les prochaines semaines ». Cette clientèle professionnelle, appelée « haute contribution » est un moteur de croissance pour Air France – KLM. Après sa fusion avec KLM le groupe proposait aux voyageurs professionnels une des meilleures offres du marché. Cette récession a donc attaqué une des principales ressources de la compagnie.

L’impact négatif ne s’arrête pas là. Un changement de mentalité s’est opéré chez le consommateur : consommer moins cher. Du fait de ce changement, certaines compagnies aériennes vont tirer leur épingle du jeu : les compagnies low cost. Les deux principales compagnies low cost menaçant l’activité court et moyen-courrier d’Air France sont Ryan Air et Easy Jet. Certaines compagnies, à l’image d’Air Asia, essayent d’adapter cette stratégie au long courrier, mais ce n’est pas toujours fructueux. Aujourd’hui, les deux principales compagnies low cost européennes voient leur activité augmenter, et continuent de gagner des parts de marché. L’enjeu pour Air France réside donc dans le fait de contrôler la montée des compagnies low cost tout en faisant face à ses concurrents traditionnels tels Lufthansa, British Airways, Iberia ou encore China Southern Airline et Fly Emirates.

Cependant, l’impact de la crise économique et l’essor des compagnies low cost ne sont pas les seuls facteurs impactant Air France. La compagnie est confrontée à l’augmentation des prix du pétrole ainsi qu’à de nombreux problèmes de sécurité et conflits en interne. De tous ces éléments, en découle une dégradation de la compétitivité d’Air France

D’après ce constat, nous pouvons nous interroger sur l’avenir des compagnies aériennes traditionnelles, et plus précisément sur l’avenir d’Air France – KLM. Economie instable, montée de la concurrence low cost, problèmes de sécurité et corps social en danger : Comment l’ancien numéro un va-t-il remonter la pente ? Quelles sont les différentes solutions à la disposition de la compagnie pour faire face à tous ces problèmes ?

Pour répondre à ces questions, nous allons suivre un plan en trois points majeurs.

Le premier point, très général, consistera en l’explication de la complexité du marché du transport aérien. Pourquoi ? Tout simplement car il est important, avant de rentrer dans des explications plus détaillées, de comprendre comment fonctionne ce secteur, et quels y sont les principaux acteurs. Nous y analyserons en quoi ce marché est dépendant des cycles économiques, ainsi que sa libéralisation progressive au cours des 20 dernières années.

Le deuxième point, lui, s’arrêtera sur les différents facteurs affectant l’entreprise. Certes, la crise économique de 2008 a eu un impact direct sur Air France – KLM, cependant, elle n’est pas seule responsable de la dégradation des bilans financiers de la compagnie. Aujourd’hui, une nouvelle forme de concurrence low cost attaque Air France sur son marché domestique et sur les grandes liaisons européennes. Certaines compagnies aériennes, à l’image d’Air Asia, ont même crée des lignes low cost sur le long courrier et d’autres envisagent fortement de le faire. Ces compagnies s’attaquent même au poumon d’Air France, la clientèle professionnelle. En interne, Air France doit faire face à de nombreux problèmes : un corps social en danger, une culture et un esprit d’entreprise fortement déficients, et des problèmes de sécurité. Voilà ce qui remet, chaque jour, en question le management des dirigeant de la compagnie. Nous y analyserons donc, en quoi ces forces, responsables de la perte de compétitivité d’Air France, affectent la compagnie et à quel niveau.

Enfin, le troisième point se positionnera sur les solutions que peut apporter Air France. La situation actuelle ne pouvant plus durer, Air France va devoir réagir. La société n’a fait aucun bénéfice sur l’année 2011. Selon les prévisions d’Alexandre de Juniac³, les pertes d’exploitations durant cette même année dépasseraient les 500 millions d’euros. Sur les seuls courts et moyens-courriers, les plus concurrentiels du fait de la présence des low cost et des TGV, les pertes d’exploitation s’élèvent à 700 millions d’euros. Jour après jour, l’entreprise perd du terrain face à cette concurrence. Une non-réaction de la part de l’ancien numéro un pourrait avoir de terribles conséquences. Nous allons donc, dans cette dernière partie, analyser les ressources mises à la disposition d’Air France, les projets déjà mis en place, ou les projets potentiels.

Le marché du transport aérien

Un secteur très dépendant des cycles économiques

Le secteur du transport aérien est un secteur qui est très dépendant de la conjoncture économique mondiale. Dans ce contexte de mondialisation, d’internationalisation des échanges, le transport aérien joue un rôle prépondérant. Il permet de faciliter les échanges transfrontaliers, qu’il s’agisse d’hommes ou de biens. En période de crise, lorsque la croissance économique est très faible, et que la fréquence des échanges mondiaux diminue, c’est toute l’activité du transport aérien qui s’en trouve affectée.

D’une part, l’activité passagère est fortement corrélée à la croissance économique mondiale. Il peut y avoir deux typologies de passagers, les privés, qui emprunteraient l’avion dans un but touristique et les professionnels qui auraient besoin de se rendre dans un autre pays afin de faire des affaires. Si la croissance économique est faible, nous verrons une diminution de l’activité mondiale, les entreprises vont alors avoir tendance à limiter les déplacements afin de faire plus d’économies. Les privés, eux, vont perdre confiance, et avoir tendance à épargner, ou limiter les budgets vacances, ce qui se répercutera inévitablement sur le chiffre d’affaire de chaque compagnie.

L’activité cargo, elle, est fortement corrélée à l’évolution des échanges mondiaux. Elle permet de transporter des biens sur une longue distance, en grande quantité et rapidement. Si les échanges mondiaux diminuent, perdent en intensité, la demande s’en trouvera diminuée ; ce qui aura un impact non négligeable. En effet, une diminution des échanges, se ressentira sur l’activité cargo, et sur le chiffre d’affaire de celle-ci.

L’organisation du marché du transport aérien

Un marché à fort potentiel

L’aviation est un secteur qui représente aujourd’hui environ 56 millions d’emplois, et qui génère une économie très importante. A titre indicatif, les ressources produites par l’aviation pourraient faire de celle-ci la 19^ème économie mondiale⁴. La seule activité passager avec ses 1568 compagnies aériennes représente un PIB de 1700 milliards d’euros.⁵

Sur l’ensemble de l’année 2011, la demande dans le secteur du transport de passagers a augmenté de 5.9% par rapport à 2010. C’est donc environ, selon l’OACI⁶, 2.7 milliards de personnes qui ont emprunté l’avion durant cette même année C’est en Amérique Latine que la croissance du trafic a été la plus importante avec une augmentation de 10.2% suivi de près par l’Europe avec un accroissement de l’ordre de 9.5%. Pour faire face à cette augmentation, il est vital pour les compagnies de proposer les prix les plus attractifs possible, et un panel de destination aussi varié que possible, dans la limite d’une certaine rentabilité.

Un marché fortement concurrentiel

Les cinq principaux acteurs qui se partagent ce marché, en termes de passagers transportés, sont les américains Delta Airlines, United Airlines, Southwest Airlines, American Airlines ou encore l’allemand Lufthansa. Cependant, si la présence américaine est aussi importante, c’est tout simplement dû à la taille de son marché et au mode de déplacement de la population. En effet, celles-ci n’opèrent presque qu’exclusivement sur leur marché domestique. Par exemple, Southwest Airlines n’assure des liaisons que sur son marché domestique et cela lui permet de se classer parmi les leaders mondiaux. Ainsi, Air France ne fait son apparition qu’à la 8^ème place, mais se situe 3^ème en terme de chiffre d’affaire. Il y a peu, son concurrent à bas prix Ryan Air a pris le devant (7^ème place) avec 72.1 millions de passagers transportés. Les compagnies asiatiques, China Southern Airlines, China Eastern Airlines, Singapore Airlines ou encore la compagnie du golfe Fly Emirates sont aussi des acteurs très importants de ce marché.

Sur le marché Européen, Air France est au coude à coude avec Lufthansa. L’anglais, British Airways se classe troisième. Cependant, depuis quelques années maintenant, les compagnies low cost, à l’image de Ryan Air ou Easy Jet, viennent disputer le leadership de ces trois mastodontes du transport aérien.

Le développement d’Air France dans cet environnement concurrentiel

Afin d’en arriver là, la compagnie française, créée en 1933 et nationalisée en 1945 a connu un long développement, basé sur des fusions et des rachats. Ainsi, des 1992, Air France fusionne avec l’Union des Transports Aérien⁷, et absorbe Air Inter en 1997. En 2000, le transporteur français fonde, avec Aeromexico, Delta Airlines et Korean Air l’alliance SkyTeam. Enfin, c’est en 2004 qu’Air France fusionne avec l’opérateur néerlandais : KLM. La société est donc privatisée et s’apprête à jouer un rôle encore plus important sur la scène internationale.

Apparition des alliances

Le marché du transport aérien s’est caractérisé par la création de nombreuses alliances entre les différents acteurs du marché. L’objectif étant de développer son réseau, de développer ses possibilités de destinations tout en réduisant les coûts.

La première alliance créée a été « Star Alliance » en 1997. Celle-ci permet aujourd’hui de desservir un total de 1172 destinations à travers 181 pays. Ses principaux membres ne sont autres que les célèbres Lufthansa, Singapore Airlines, Continental Airlines, United Airlines ou encore US Airways. Ensuite, c’est British Airways, qui, pour créer un réseau mondial, a misé sur l’alliance « One World » aux cotés de compagnies telles American Airlines, le finlandais Finnair, Quantas, ou encore l’espagnol Iberia. Cette alliance permet, aujourd’hui de desservir 150 pays avec un total de 750 destinations. Enfin, nous avons l’alliance d’Air France. Cette alliance, « SkyTeam » dessert 169 pays et 898 destinations. Ses principaux membres, à l’exception de ceux cités ci-dessus, sont China Southern, China Eastern, ou encore la compagnie italienne, Alitalia. La première compagnie indonésienne Garuda Indonesia devrait y faire son entrée en 2012.

La libéralisation du secteur du transport aérien

Il faut tout d’abord comprendre que la libéralisation de ce secteur ne s’est pas faite à la même époque, ni de la même façon selon les marchés.

Ainsi, si nous reprenons chronologiquement cette libéralisation, nous pouvons affirmer que celle-ci a démarré aux Etats Unis pour ensuite se propager en Europe. Nous pouvons même affirmer que c’est la dérégulation du marché du transport aérien américain qui a engendré la dérégulation Européenne.

Comment la libéralisation, d’un secteur d’un côté de l’Atlantique a-t-elle pu provoquer la libéralisation de ce même secteur de l’autre côté de l’Atlantique ?

C’est très simple, le marché Américain étant bouché, et les compagnies aériennes ayant chacune leur clientèle et leurs parts de marché, il a fallu trouver d’autres sources de profits. L’Europe est alors apparue comme un marché particulièrement attractif du fait de sa taille et du nombre de passagers réguliers et potentiels. Cependant, l’intégration d’un marché très réglementé, avec une législation très contraignante n’est pas aisée. En effet, avant 1987, le marché européen était organisé de la façon suivante : « Une ligne égale une compagnie ». Ainsi, une dérégulation progressive décidée par la communauté européenne a été mise en place en Europe.

Cette libéralisation s’est échelonnée sur quatre principales dates.

Tout d’abord, 1987, date à laquelle la communauté européenne a estimé qu’il était nécessaire de procéder à une libéralisation de l’espace aérien européen, considérant que l’on pouvait appliquer au transport aérien le principe de libre circulation des personnes, des capitaux et des biens. La deuxième date clé est janvier 1990, date à laquelle des mesures supplémentaires ont été signées afin d’accélérer la libéralisation totale du secteur. C’est le 23 juillet 1992, que chacun des membres de la communauté Européenne a accepté d’ouvrir son marché intérieur à la concurrence et à une certaine liberté tarifaire. Enfin, laissant 5 ans aux compagnies aériennes pour se préparer à cette libéralisation, ce n’est qu’en 1997 qu’elle a été totale. Les Etats-Unis ont profité de cette décision pour signer des accords dis « open sky » avec certains Etats membres comme les Pays Bas en 1992, l’Allemagne en 1994, la Belgique, l’Autriche et le Luxembourg en 1995. Les accords « open sky » permettent aux compagnies aériennes d’un pays d’opérer librement dans un autre pays. Toutefois, les compagnies Américaines qui ont obtenu le droit de cabotage en Europe ont signé les accords de façon à ce que les compagnies Européennes n’aient pas ce même droit sur le teritoire américain.

La libéralisation du transport aérien Européen est considérée comme officiel à partir d’avril 1997, « toute compagnie européenne homologuée peut proposer des vols sur n’importe quelle liaison, aussi bien entre deux pays qu’au sein de chaque pays membre, à des prix qui doivent résulter en principe du libre jeu des forces concurrentielles du marché »⁸. Nous pouvons dorénavant comprendre pourquoi certaines compagnies, telles les compagnies « Low cost » ont pu faire leur apparition.

L’essor des compagnies low cost.

La libéralisation progressive du secteur du transport aérien a favorisé l’essor des compagnies low cost. Cette liberté tarifaire, décidée par la Communauté Européenne, dans la limite d’un certain respect des règles de la concurrence, a permis à certaines compagnies basées en Europe d’ouvrir des lignes dans de nombreux pays.

Qu’appelle-t-on les compagnies low cost, comment celles-ci fonctionnent-t-elles ?

Il est d’usage d’appeler compagnie low cost toute compagnie aérienne proposant des vols à des prix très en deçà de ce que proposent les compagnies traditionnelles, et fonctionnant sur un système totalement diffèrent. Si celles-ci permettent aujourd’hui de rendre le voyage accessible à tous, c’est tout simplement qu’elles réduisent leurs coûts au maximum. Ainsi, la qualité de service à bord, ou le confort reste des éléments très secondaires.

Afin de réduire leurs coûts, ces compagnies utilisent une stratégie bien spécifique. Tout d’abord, elles ne s’installent que très rarement dans de grandes plateformes aéroportuaires. Elles auront tendance à profiter d’aéroports secondaires, moins congestionnés, dans lesquels les redevances sont moins élevées, et les rotations sont plus rapides.

L’offre des compagnies low cost est totalement standardisée, en effet, la politique tarifaire est faite de façon à ce qu’il n’y ait qu’ une seule offre existante, le prix varie selon la date à laquelle sont achetés les billets et selon le taux de remplissage. Il faut aussi savoir que les compagnies low cost n’utilisent que le même modèle d’avion, ce qui a pour objectif direct de réduire le coût de formation du personnel navigant, et de permettre de réaliser des économies d’échelle auprès des constructeurs comme Boeing ou encore Airbus.

Etant donné que ces compagnies sont très peu implantées dans les aéroports principaux, elles ne proposent que des liaisons dites « point à point ». Sur le principe, un passager empruntera une ligne low cost pour ce rendre d’un endroit à un autre, mais la compagnie ne gère aucun vol avec correspondance comme cela peut se faire dans les grands aéroports, à l’image d’Air France dans son Hub qu’est Roissy Charles de Gaulle.

Le service dans les compagnies low cost, est quasi inexistant. L’entreprise ne propose aucun service à bord, le seul moyen d’obtenir quelque chose est de le payer. Ainsi, lorsque l’on réserve un billet avec la compagnie Air Asia, nous devons, à la réservation du billet, mentionner si l’on désire obtenir un repas à bord, repas qu’il faudra bien entendu payer. Le système de fidélisation n’existe pas. Tout simplement, ce n’est pas parce qu’un passager aura l’habitude de voyager avec une compagnie low cost, qu’il pourra bénéficier de tarifs préférentiels, ou tout simplement de réductions sur certains trajets.

Toute réservation se fait désormais par internet. Ce système permet aux compagnies de supprimer les commissions d’agence, et de réduire les effectifs de personnel au sol.

Enfin, les compagnies low cost visent à optimiser la production au maximum. Ainsi, le nombre de sièges dans un avion low cost sera supérieur au nombre de sièges dans ce même avion appartenant à une compagnie traditionnelle.

Nous pouvons donc constater, que tous ces éléments permettent au système low cost d’être ce qu’il est ; que ce soit par la réduction maximum des effectifs, la suppression du service gratuit ou encore l’optimisation des temps de rotation des avions. Ce modèle de développement et de gestion leur permet de proposer des prix inférieurs aux prix du marché tout en restant rentable.

Quels facteurs impactent l’entreprise ?

Economie instable.

Une crise financière dévastatrice.

« C’est une crise sans précédent dans notre secteur, elle est très violente au niveau mondial et encore plus pour le transport aérien »⁹

La crise financière de 2008 a eu un effet dévastateur sur l’économie mondiale. Les cours ont chuté, entrainant les bourses du monde entier. Les répercutions ont été très importantes sur la confiance des banques et des institutions. Une institution fait faillite, à l’image de Lehman Brothers, et c’est toutes les banques qui n’acceptent plus de se prêter d’argent entre elles, mais également aux entreprises. C’est ce que l’on appelle la crise de confiance. Les banques et institutions n’acceptant plus de prêter, c’est toute l’économie qui s’est retrouvée ralentie. C’est à ce moment-là que l’impact se fait grandement ressentir sur les compagnies aériennes. Les entreprises ont, en effet, réduit toutes leurs dépenses, dont les dépenses de déplacement en favorisant les conférences téléphoniques, les vols low cost, ou encore les vols en classes économiques.

Chez Air France, « les voyageurs d’affaires représentent 7% à 10% des passagers transportés, mais 25% à 30% des recettes »¹⁰, ce qui explique clairement l’impact négatif dû à une diminution de la fréquentation de la classe affaire et la lucrativité de cette clientèle. En 2009, cette même clientèle est responsable de 80% des pertes des recettes passagers.

L’objectif, pour Air France, est donc d’attirer de nouveau, la clientèle professionnelle dans les classes affaires. Cependant, la compagnie possède déjà du retard sur des compagnies telles que Lufthansa ou encore Swissair. En effet, Air France bénéficie d’une image moins luxueuse que ces concurrents directs. L’enjeu réside donc dans l’amélioration du confort à l’avant de l’avion, tout en faisant face à la guerre des prix que se livrent les compagnies.

La volatilité des cours du pétrole

Aujourd’hui, il est très important pour les compagnies de transport de s’attacher à l’observation des cours du pétrole. S’agissant d’une de leurs ressources principales, il parait évident que le prix du pétrole a un impact très important sur les coûts, le compte de résultat et la rentabilité de ce type d’entreprise.

Le prix du baril de pétrole va avoir un impact direct très important sur les compagnies aériennes, celles-ci étant très demandeuses en kérosène. Le kérosène est un produit dérivé du pétrole. Il est la ressource qui permet aux avions de voler. C’est pourquoi les entreprises du secteur aérien se doivent de mettre en place des systèmes de couverture pour se protéger contre d’hypothétiques hausses des cours de la matière première, c’est-à-dire, se protéger contre d’importantes fluctuations du prix du baril de pétrole.

Contrairement aux particuliers qui vont acheter leur essence aux stations-services, les compagnies aériennes, qui l’achètent en gros volume, vont se fournir sur les marchés financiers. Dès lors, l’entreprise aura tout intérêt à se protéger contre la volatilité du cours du pétrole qui est très importante. Pour se faire, elle utilisera ce que l’on appelle sur les marchés des future contracts plus connus sous le nom de contrats à termes en français. Rappelons que ce sont ces mêmes types de contrats qui sont à l’origine du scandale Jérome Kerviel à la Société Générale. L’objectif de ces instruments financiers est de se protéger contre la hausse du prix du baril de pétrole. Sur le principe, une compagnie aérienne va s’engager, par l’intermédiaire d’un futurecontract à échéance 2015, à acheter 1000 barils de pétrole à 80 $ (pricing). Si une entreprise pari à la hausse du pétrole pour 2015, l’objectif va être d’obtenir un prix en $/baril le plus faible possible afin de réaliser un maximum d’économie.

Le pricing se calcule de la manière suivante :

F = S * Exp (r*t)

Ou :

• S= le prix actuel du baril de pétrole.

• r= taux d’intérêt

• t= date d’échéance

Ainsi, en admettant un taux d’intérêt de 3%, une entreprise entrant dans un contrat à terme à six mois avec un baril actuel à 100$ devra à échéance débourser :

F = 100 * exp (0,03 * 6/12) = 101.51$

Le contrat à terme reste cependant risqué compte tenu du fait que, par l’intermédiaire de ceux-ci, l’entreprise s’engage à payer à une date t l’ensemble des barils que le contrat mentionne. C’est pourquoi, en cas de baisse du prix du baril et en étant engagé à acheter plus cher, l’entreprise peut très rapidement faire état de pertes financières importantes. L’enjeu réside ici dans la capacité à anticiper le prix du baril à moyen et long terme.

Les entreprises du secteur aérien ont aussi recours à un autre instrument financier pour se protéger: les Options.

Certaines entreprises, telle Ryanair, ont jugé opportun de recourir à ces instruments après avoir connu certains déboires sur les contrats à termes.

Ces produits dérivés sont constitués d’options d’achat (Call) et d’options de vente (Put). Les options d’achat, tout comme les contrats à terme, vont permettre de couvrir des achats futurs.

Ces options sont payantes, l’entreprise doit payer une prime (premium) pour acquérir les options. Cependant, l’avantage très important qu’elles procurent est le suivant : le client les acquérant est libre de les exercer ou non. On dit alors que l’option offre le droit mais non l’obligation d’acheter un sous-jacent à un prix indiqué dans le contrat de l’option.

Exemple :

Un nombre x d’options va permettre à une compagnie aérienne d’acquérir en 2015 des barils de pétrole à 95$. Le prix de 95$ est le prix d’exercice (Strike) de l’option. Il est l’objectif qui déterminera si, à termes, l’option est gagnante ou non. Si, une fois en 2015, le baril est à 105$, l’option est gagnante (inthemoney). L’entreprise a tout intérêt à exercer son option pour toucher les barils à 95$ au lieu de 105$ (cours actuel).

Considérons maintenant un baril à 80$ en 2015, l’option d’achat à 95$ est perdante (outofthemoney). L’entreprise n’a aucun intérêt à acheter des barils à 95$ si le cours actuel cote 80$. Dans le cas d’un contrat à terme, l’entreprise serait piégée et n’aurait d’autres choix que d’acheter plus cher que le prix du marché. Dans le cadre d’une option, l’entreprise acheteuse est libre d’exercer son option. Elle peut, par conséquent, ne pas exercer ses options et acheter à 80$.

Dans ce cas-ci, elle aura simplement perdu sa mise initiale correspondant à l’achat pur d’options.

Le graphique ci-dessous illustre le mécanisme d’achat d’une option d’achat plus communément appelé « Achat de Call ».

Pour un groupe comme Air France – KLM, les dépenses en kérosène représentent environ 25% des dépenses totales, ce qui explique, que pendant une longue période jusqu’à 2008, voyant que le prix du carburant ne cessait d’augmenter, Air France a décidé d’entreprendre une politique de couverture, et s’est, par conséquent, couvert contre une hausse des cours sur les années à venir. Entre 2004 et 2009 c’est d’ailleurs 2.7 milliards d’euros qui ont été gagnés par la compagnie. Cependant, la crise de 2008 a entrainé une diminution du prix du baril de pétrole. C’est à ce moment-là que la compagnie s’est retrouvée piégée par les contrats à termes. Ces couvertures étant établies parfois à très long terme, l’entreprise ne pouvait pas ne pas payer, les pertes d’argent ont été colossales.

Par exemple, jusqu’à mi 2008, la compagnie ne payait que 70 dollars le baril de pétrole alors que celui-ci avait un prix d’exercice de 150. Cependant, lorsque, suite à la crise financière, le cours de celui-ci a lourdement chuté, jusqu’à 55 dollars le prix du baril de pétrole, Air France s’est retrouvée avec une « facture carburant » beaucoup plus élevée que ses concurrents. Elle a même dû se séparer d’une grande partie de ses couvertures afin de limiter les pertes et d’essayer de profiter de la baisse des cours de l’or noir.

Au vue de la variation des cours du pétrole de ces dernières années, et au vue de la situation géopolitique actuelle, nous sommes amenés à penser que le cours du pétrole va continuer sa croissance. La tâche, en termes de couverture n’en saura que plus rude pour Air France ; se couvrir à encore plus long terme, tout en faisant face à un contexte économique mondial ne faisant qu’encourager la volatilité de cette matière première.

Cette hausse annoncée du prix du pétrole, incite de nombreuses compagnies à rechercher de nouvelles solutions, carburant alternatifs, diminution du poids des avions, l’amélioration de l’aérodynamisme, ou encore diminution de la consommation des moteurs, tous les moyens sont bons pour éloigner au maximum les dangers que représente une matière aussi volatile que le pétrole.

Montée de la concurrence.

Comme expliqué ci-dessus, le marché du transport aérien est un secteur fortement concurrentiel. A travers différentes alliances, la compétition entre les compagnies aériennes est très importante. Air France doit donc faire face à la concurrence des opérateurs traditionnelles, mais aussi, depuis quelques années à l’essor des compagnies low cost, qui lui fait concurrence de plus en plus intensivement sur son court et moyen-courrier.

La concurrence low cost.

« Les compagnies aériennes low cost représentent désormais, selon les pays européens, entre 15 et 40% des parts de marché sur les vols sans correspondances »¹¹

Easy Jet, crée en 1995 et Ryan Air, crée en 1985 mais réellement active sur l’Europe à partir de 1998, sont les deux principaux opérateurs low cost européens. Ces deux compagnies ont joué, pendant des années, un rôle mineur sur le marché aérien européen. Ce n’est seulement qu’à partir de la crise financière de 2008, que celles-ci ont connu un véritable essor. A titre indicatif, en 2010, les compagnies low cost ont capté près de 20% du trafic aérien, alors qu’elles n’en détenaient que 3% en 2001. Pourquoi ?

Tout simplement, car suite à cette crise, la confiance des ménages et des entreprises a diminué, ce qui a eu comme impact direct, un réajustement des dépenses. Les entreprises, elles, ont décidé de revoir à la baisse leurs politiques de déplacements. Ainsi, cela s’est traduit par un ralentissement de la fréquentation de la classe affaire, et une augmentation de la fréquentation des compagnies low cost par cette même clientèle professionnelle. Au niveau de la clientèle privée, c’est-à-dire les particuliers, la tendance a été d’économiser, d’épargner et donc de limiter les déplacements. Lorsque cette même clientèle est amenée à emprunter l’avion, elle préfère voyager moins cher même si elle n’a pas cette qualité de service qui caractérise les compagnies traditionnelles.

De plus ces compagnies exploitent un segment très peu exploité par les compagnies traditionnelles du fait de la présence de Hub. En offrant des liaisons « point à point », elles vont toucher une clientèle qui veut voyager rapidement d’un endroit à un autre sans passer par le HUB. Prenons l’exemple d’une personne se trouvant à Tours, et qui désire se rendre à Londres. Cette personne a le choix entre un vol Tours - Londres avec Ryan Air, a faible prix, ou Tours – Paris – Londres avec Air France qui sera plus cher. Le choix est très rapidement fait. C’est ainsi, en proposant ce type de vols, que les compagnies low cost à l’image de Ryan Air ou même middle cost à l’image d’Easy Jet, ont réussi à s’accaparer une clientèle privée et professionnelle, et à prendre des parts de marché sur les opérateurs historiques.

Le low cost pénètre le long courrier

Exemple d’Air Asia

Comme si Air France n’était pas déjà assez préoccupée par la concurrence grandissante des low cost sur son court et moyen-courrier, depuis peu, Air Asia a ouvert des lignes à bas prix sur le long courrier.

Le fonctionnement de la compagnie est très semblable à celui d’une compagnie à bas prix court et moyen-courrier. Aussi, celle-ci fonctionnent sur des liaisons « point à point », avec le tout internet, rendant la moindre prestation de service payante, optimisant la production ou encore utilisant des aéroports secondaires à l’image d’Orly ou les redevances aéroportuaires sont moins élevées que Roissy.

Ainsi, cette compagnie asiatique s’est concentrée, sur la création de deux lignes low cost pouvant relier la Malaisie à l’Europe. Tout d’abord, Londres – Kuala Lumpur en mars 2009, et ensuite Paris – Kuala Lumpur en février 2011. Pour un Paris – Kuala Lumpur, Air Asia était en mesure de proposer un prix à partir de 99€ alors qu’Air France propose, aujourd’hui, pour ce même vol, un prix à partir de 1000€ pouvant même aller jusqu’à 3500€¹².

Cependant, très récemment, une nouvelle loi européenne, mise en vigueur le 1 janvier 2012 oblige les compagnies à acheter des droits à polluer en Europe. Cette taxe supplémentaire a décidé l’actionnaire principal d’Air Asia, Tony Fernandes, de fermer ces deux lignes low cost. En effet, cette taxe réduit la rentabilité de ce type de vol et ne permet plus de proposer des prix très en deça des prix du marché. Air Asia était un des précurseur du low cost sur long courrier, mais la compagnie a dû abandonner. La question, aujourd’hui, est de savoir si le low cost est réellement possible sur le long courrier. Auquel cas les répercutions seraient terribles pour les opérateurs traditionnels, et donc pour Air France.

La concurrence du TGV

« La moindre superficie de l’Europe rend l’avion plus vulnérable à la concurrence du train et de la voiture »¹³

Chaque jour, Air France voit son activité domestique fortement attaquée par la concurrence du TGV¹⁴. Le succès commercial que remporte la compagnie ferroviaire est tel qu’Air France continue de perdre des parts de marché. Ainsi, en 2008, l’opérateur aérien a vu la fermeture d’un grand nombre de liaisons domestiques. Orly – Rennes, Orly – Lyon ou encore Orly – Avignon, sont autant de lignes sur lesquelles il n’était plus rentable d’opérer dans la mesure où il était très compliqué de remplir les avions. Des fréquences sur le Orly – Marseille ont dû être supprimée et à l’horizon 2015-2016, ce sont les destinations Strasbourg, Bordeaux ou encore Toulouse qui pourraient fermer. «Pour les destinations reliées en moins de deux heures, le TGV affiche 90 % de parts de marché. A trois heures, l'avion et le train se partagent la moitié du trafic. Et au-dessus de 4 heures, l'avion reprend plus de 60 % du marché. »¹⁵

Cependant, le train à grande vitesse ne concurrence par Air France seulement sur le marché domestique, mais de plus en plus sur le moyen-courrier. En effet, à l’image du Thalys, qui permet, au départ de Paris, de joindre des villes comme Bruxelles, Cologne ou Amsterdam, ou encore de l’Eurostar qui permet de se rendre à Londres en 2h, le TGV, marque, de plus en plus, sa présence sur des liaisons européennes. Le 11 décembre 2011, la SNCF a même ouvert une ligne reliant Paris à Milan et passant par Lyon, Chambéry et Turin.

La SNCF va continuer son développement. Un projet de LGV¹⁶ reliant Paris à Madrid par Bordeaux est d’ailleurs en cours. Il va donc être nécessaire pour Air France de riposter dans les plus brefs délais. La concurrence des compagnies aériennes low cost et ferroviaires et si intense qu’à terme, et sans réponse de sa part, Air France ne pourrait jouer qu’un rôle secondaire sur son propre marché domestique.

Des problèmes de sécurité

Deux accidents majeurs en dix ans.

Tout d’abord, il est important de bien faire la différence entre un « accident », un « incident », ou encore un « incident grave ».

« Un accident est un événement, lié à l'utilisation d'un aéronef, qui se produit entre le moment où une personne monte à bord avec l'intention d'effectuer un vol et le moment où toutes les personnes qui sont montées dans cette intention sont descendues, et au cours duquel :

• Une personne est mortellement ou grièvement blessée(…)

• L’aéronef subit des dommages ou une rupture structurelle(…)

• L’aéronef a disparu ou est totalement inaccessible(…). »¹⁷

«Incident : un évènement, autre qu'un accident, lié à l'utilisation d'un aéronef, qui compromet ou pourrait compromettre la sécurité de l'exploitation (…; »¹⁸

« Incident grave : un incident dont les circonstances indiquent qu'un accident a failli se produire. (…) »¹⁹

Toutes les compagnies aériennes subissent régulièrement des incidents, ou même, parfois, des incidents graves. Cependant, seulement Air France, parmi les leaders du marché a connu deux accidents entre 2000 et 2010. A titre d’exemple, le dernier accident de Lufthansa date de 1993 et celui de British Airways, de 1985. L’opérateur français, lui, en a connu deux récents : le crash du concorde en juillet 2000, et celui de l’AF 447 en juin 2009. Ces deux accidents ont fait respectivement 113 et 228 victimes.

Les répercussions de ce genre d’accident sur une compagnie aérienne et sur son image sont clairement négatives. Aujourd’hui, la compagnie française bénéficie d’une image dégradée en matière de sécurité. La sécurité des vols est un facteur déterminant si un opérateur souhaite figurer parmi les leaders. Or, ces deux accidents font d’Air France une compagnie à peu près aussi sûre qu’une compagnie de seconde zone. Le français accuse aussi d’un taux d’incident bien supérieur à celui de ses concurrents directs. La question que l’on peut se poser aujourd’hui est « Pourquoi, alors qu’Air France bénéficie de pilotes qui font partie de l’élite, de pilotes extrêmement expérimentés, l’entreprise accuse d’un nombre d’incident et d’accident supérieur à ses concurrents directs? »

« L’essence même de la sécurité : le fait que celle-ci n’est pas seulement une affaire de pilote, acteur en première ligne, mais avant tout une question éminemment managériale. »²⁰. C’est d’ailleurs ce qu’a retenu le rapport Colin en 2006, lorsque celui-ci a pointé du doigt une culture de la sanction totalement défaillante chez Air France. Un pilote peut faire des erreurs et reprendre les commandes d’un avion après quelques heures après alors qu’il en est tout autrement pour des compagnies telles British Airways ou KLM. En effet, lorsqu’un incident se produit ou qu’une situation présente des caractéristiques inhabituelles, c’est tout le personnel impliqué qui est suspendu de vol jusqu’à ce que la compagnie détermine les causes, les éventuelles conséquences sur les pilotes ou si besoin de réentrainement il y a. Une remise en question quant à la sanction des pilotes est donc nécessaire chez les dirigeants d’Air France, il parait indispensable de se séparer de ce laxisme si la compagnie veut résoudre ses problèmes de sécurité.

Classement d’une compagnie de seconde zone

Parmi les compagnies aériennes les plus fiables, figurent British Airways, Singapore Airlines, United Airlines, Lufthansa ou encore l’opérateur à bas prix Easy Jet. En revanche, il nous est impossible de voir Air France dans ce classement. En effet, la compagnie, qui ne figurait déjà qu’aux alentours de la 20^ème place des opérateurs les plus sures en 2008, s’est vu rétrograder dans les fins fonds du classement suite au crash de 2009. Aujourd’hui, le français ne dispose plus du même standing que ses concurrents en terme de sécurité et se retrouve au milieu de compagnies de seconde zone. Bien que tous les classements soient faits sur des critères différents, le site internet securvol.fr²¹ positionne Air France dans le groupe C de son classement, aux côtés de compagnies telles l’ukrainien Aerovist, ou encore le thaïlandais Bangkok Airways. Alors que le groupe A (Bon niveau) comprend des compagnies comme British Airways, KLM ou Lufthansa, Air France figure dans le groupe « sous réserve ». Un tel classement est très mauvais pour l’image de la compagnie.

Problèmes internes

Un esprit d’entreprise déficient.

« Un trait prégnant de la culture de la compagnie tricolore, de sa vie quotidienne, est d’être proche de la société d’ancien régime avec sa noblesse et son Tiers Etat »²². Par ces mots, Fabrice Amadeo désigne une compagnie avec un esprit, une culture d’entreprise quasiment absents. De nombreux fossés existent entre les différents membres de la compagnie. Des fossés, qui, chaque jour, remettent en question le management des dirigeants.

Le plus important est celui qui persiste depuis des années entre les pilotes et le reste de la compagnie. Il faut tout d’abord comprendre, que, de par leur salaire, leur position, les pilotes suscitent l’envie auprès de tous les autres collaborateurs. Une sorte de jalousie s’installe et ruine les relations pilote et personnel à terre. D’ailleurs, de nombreux soupçons de copinage et d’arrangement font parler dans les locaux d’Air France.

Le deuxième fossé le plus important est celui qui existe entre les PNC²³ et les PNT²⁴. Il y a clairement un rapport hiérarchique qui s’installe lorsque l’avion est en vol, car les PNT sont responsables de la sécurité des vols, et doivent supporter toutes les responsabilités. A l’image d’un conducteur d’autobus ou d’un commandant de bords, celui-ci est donc habilité à imposer ses règles. Cependant, les personnels navigants commerciaux estiment que cette hiérarchie n’a pas lieux d’exister et donc, ne respectent pas toujours cette autorité.

Comme si les conflits entre les pilotes et le reste de la compagnie n’étaient pas suffisants, viennent s’ajouter des conflits entre pilotes. En effet, les pilotes de la compagnie Air France accusent les pilotes de l’ex Air Inter d’être responsables d’une grande partie des problèmes de sécurité qu’a connu la compagnie ces dernières années.

Tous ces conflits participent grandement à la dégradation de l’esprit et de la culture d’entreprise des salariés d’Air France. Or, un esprit d’entreprise déficient, des conflits à répétition peuvent à terme impacter la compagnie. L’impact peut, tout d’abord, être humain avec des répercutions sur la performance de chaque salarié ou encore concerner la compagnie elle-même, avec une baisse de la productivité ou l’apparition d’une mauvaise image vis-à-vis de l’extérieur.

Des navigants très chers et des grèves à répétition.

« Nous avons les navigants les plus chers du monde, qui travaillent le moins du monde et qui sont le plus nombreux du monde. »²⁵

Air France accuse aujourd’hui des résultats déficitaires sur 2011. Les pertes d’exploitation sont autour des 500 millions d’euros sur les seuls courts et moyens courriers. Il est donc nécessaire pour la compagnie de réduire ses coûts, or, la principale option dont dispose celle-ci est de réduire le coût du personnel navigant qui est extrêmement important.

Pourquoi le coût des navigants est-il si important ? Sur le principe, Air France utilise les mêmes grilles de salaire que son concurrent direct, Lufthansa, à la différence près que le nombre de navigants par avion est beaucoup plus élevé chez Air France que chez Lufthansa. En effet, le nombre de navigants moyen par avion est estimé à 52 chez Air France, alors qu’il n’est que de 47.5 chez son homologue Allemand. La productivité est donc clairement du côté des Allemands. Le personnel d’Air France, coûte cher et n’est pas productif. Dès que la compagnie essaye de mettre en place un ensemble de mesures visant à améliorer cette productivité, les navigants s’offusquent et font grève à l’image de la récente grève des hôtesses refusant de passer de 4 à 3 hôtesses dans les Airbus A319. Nous avons donc clairement un problème de productivité quant au nombre de PNC par passager, mais aussi quant au nombre d’heures de vol par pilote par an. Ainsi, ceux-ci volent en moyenne 545 heures par an alors que les pilotes Lufthansa volent 596 heures par an. D’après, Rémy Le Guen, Manager à Sia Conseil, « si Air France – KLM était aussi productive que Lufthansa, on pourrait réduire de presque 10% les effectifs à réseau et flotte comparable ».

La question des dirigeants n’est donc pas, « que faire pour réduire les coûts ? », mais « comment le faire ?». En effet, le personnel navigant d’Air France bénéficiant du droit de grève que procure la constitution française, menace la compagnie d’arrêt de travail dès que la direction envisage de toucher leur statut, or, Air France ne peut plus se permettre de subir ces grèves et les pertes d’argent qu’elles amènent. « Toutes les entreprises de transport du monde sont plus menacées que les autres par des perturbations sociales. »²⁶. Surtout chez Air France ou la culture de la grève et du conflit sont très présents. L’enjeu est donc, pour la compagnie, d’arriver à faire accepter des changements nécessaires à ses effectifs, tout en réduisant au maximum les conflits. C’est ainsi qu’a été mis un place, sous l’ère Spinetta, un système de contractualisation. Des contrats sont négociés avec différentes catégories professionnelles. Un accord est signé pour une durée déterminée, et à l’issue de cette période un nouveau contrat doit être signé. Cela permet à la direction d’éviter tout mouvement de grès durant la période prévue dans les contrats. Cela permet de calmer les tensions même si celles-ci refont surface lorsqu’il s’agit d’en signer un nouveau.

Les solutions d’Air France

Des solutions en interne

Suite aux résultats catastrophiques d’Air France sur l’année 2011, la société doit réagir. Il faut trouver des solutions afin de permettre à ce fleuron de l’industrie française, qui, rappelons-le, emploie aujourd’hui un peu plus de 100 000 personnes, de perdurer. Des aides étatiques pourraient être prévues, mais comme l’a répondu Alexandre de Juniac à un cadre supérieur lors d’une réunion du CCE²⁷ début janvier, « J’étais assis sur la caisse de l’Etat. Elle est vide »²⁸. La compagnie française doit donc abandonner tout espoir d’être sauvée, une fois de plus, par l’Etat français. Face à une augmentation ou une création de taxes empêchant les compagnies européennes d’être véritablement rentables, face à une montée accrue de la concurrence du TGV et des transporteurs low cost, face à des salariés en manque de productivité mais exigeants et enfin face à une conjoncture économie très changeante et à une montée des prix du pétrole réduisant toute marge de manœuvre, l’opérateur se doit de trouver et mettre en place des solutions efficaces, et ce, dans les plus brefs délais.

Plans d’économies : « challenge 2012 » et « TranForm 2015 ».

« Priorité sera donnée à la baisse de la dette par rapport à l’investissement »²⁹. De nombreux plans d’économie ont déjà été mis en place par Air France. De nombreux plans visant à diminuer les coûts d’exploitation, à améliorer la productivité, mais aussi, depuis 2010, à réduire l’endettement. A titre indicatif, la dette d’Air France a explosé depuis 2010. Celle-ci est passée de 500 millions d’euros à 6.5 milliard d’euros. En l’espace de 10 mois le titre d’Air France a chuté, en bourse, de l’ordre de 65%.

Le plan « challenge 2012 »

Le précédent plan, baptisé « challenge 2012 », décidé en 2008 et réajusté chaque année, a permis à Air France de faire des économies non négligeables. Durant l’année 2010-2011, la compagnie a économisé plus de 550 millions d’euros. Ce plan était basé à la fois sur des gains de productivité, et une réduction des coûts.

Ainsi, l’entreprise a décidé, à partir de 2008, de ne pas remplacer les départs naturels ou volontaires chez les PNC, ce qui a permis de réduire ces effectifs de 7%. En deux ans la compagnie a diminué ses effectifs de 10%. Diminuer les effectifs et demander plus au personnel présent, c’est sur ces facteurs qu’Air France a misé afin d’augmenter son rendement.

Le plan « transForm 2015 »

Les mesures décidés par le « challenge 2012 » ont été efficaces, mais pas assez. Ainsi, Air France voit pour l’exercice 2011 ses résultats d’exploitations basculer dans le rouge. C’est avec des résultats d’exploitation catastrophiques, qu’Alexandre de Juniac, prend ses fonctions. Il lui est donc demandé de redresser la compagnie, d’où la mise en place d’un nouveau plan d’économie : le « TransForm 2015 ». Par le biais de ce plan, le groupe Air France – KLM s’engage à stabiliser sa dette à 6.5 milliards d’euros pour l’année 2012, et de la réduire de 2 milliards d’euros d’ici 2015.

L’amélioration de la productivité

Un des objectifs prioritaires de ce plan concerne le rendement des salariés. Ceci va passer par une augmentation des heures travaillées, un gel des embauches ou encore un gel des salaires surtout pour le personnel navigant ; l’enjeu étant pour la compagnie de réduire le coût au siège occupé.

Reconquérir la clientèle

Il est aussi nécessaire pour Air France de reconquérir sa clientèle. Il va s’agir de faire remonter la clientèle affaire au-devant de l’avion. C’est pour cela qu’une nouvelle classe a été créée : la classe éco premium. Air France mise sur la classe éco premium, permettant de voyager, au moins aussi bien qu’en classe affaire, avec un prix moins élevé afin de faire revenir sa clientèle professionnelle sur le devant de l’appareil. Cette clientèle étant la plus lucrative, la compagnie s’est trouvée fortement affectée lorsque la fréquentation de la classe affaire a diminué. Pour miser sur la rentabilité d’un vol, la présence de voyageur en classe affaire est très importante

Repositionner le long courrier.

Le long courrier est le secteur sur lequel l’opérateur français a obtenu des résultats d’exploitation positifs en 2011. Il est aussi celui qui a permis à la compagnie d’éviter la catastrophe en diminuant les pertes d’exploitation. Cependant, la concurrence est de plus en plus forte, et, avec l’augmentation du prix du pétrole, la rentabilité des vols est de moins en moins bien assurée. L’enjeu est donc pour Air France, de se repositionner afin de mieux répondre à la demande. Par exemple, concernant les vols à vocation loisirs, la compagnie se doit d’exploiter au mieux la demande qui est en constante augmentation en augmentant son parc de destination, ou encore en améliorant sa ponctualité.

Restructurer le court et moyen-courrier.

Les pertes d’exploitations sur court et moyen-courrier étaient de 700 millions d’euros en 2011. Il faut donc réagir. Le plan « TransForm 2015 » prévoit un retour à l’équilibre d’ici 2014. Pour se faire, Air France a choisi une stratégie de dédoublement. Il s’agit pour la compagnie de développer sa filiale low cost : Transavia. Avec l’aide de sa filiale à bas prix, Air France réagit à la concurrence du TGV ou de Ryan Air et Easy Jet. Un autre plan a été mis en place, en 2011, le plan « base province ».

Cependant, comme l’a expliqué Alexandre de Juniac au Comité Central d’Entreprise le 29 et 30 mars 2012, des économies supplémentaires vont devoir être faites sur le court et moyen-courrier si l’entreprise veut retrouver cet équilibre en 2014.

Activité cargo et maintenance

D’autres idées ont été développées sur les activités cargo et maintenance, toujours dans un souci d’amélioration de la compétitivité.

Les limites du plan « TransForm 2015 »

Le prix du pétrole représentant 25% des dépenses d’Air France, il parait nécessaire de créé un plan d’économie basé sur un prix moyen du baril de pétrole. Sans quoi, les prévisions pourraient s’avérer totalement fausses. Ainsi, Air France, en créant le plan « Transform 2015 » s’est appuyé sur un prix du baril du pétrole à 98$. En réalité, depuis début 2012 le prix du pétrole avoisine les 120$ le baril. Cela remet donc en cause toutes les prévisions d’Air France, et oblige la compagnie à trouver des sources d’économies supplémentaires. Bien qu’anticipant des variations sur les prix du pétrole, le transporteur ai prévu une enveloppe de 300 à 400 millions d’euros, si le cours de celui-ci reste à ce niveau ou s’il continue d’augmenter, cela pourrait provoquer une totale remise en cause du plan du nouveau patron d’Air France. C’est là que se trouve la difficulté d’un plan d’économie. Le manque de visibilité sur la conjoncture économique ne permet pas à Air France de faire des prévisions exactes sur le prix du baril. Ainsi, une mauvaise anticipation des cours obligera surement la compagnie à trouver d’autres sources d’épargne dans un futur proche.

Stratégie de contestation

Différentes stratégies ont été pensées par Air France afin de contrer l’offensive low cost. Par exemple, durant plusieurs années, la compagnie a adopté une stratégie de contestation. Celle-ci vise à assigner en justice les compagnies low cost qui recevaient des redevances aéroportuaires. Afin, de contribuer au développement local, certains aéroport principalement situés dans des petites villes, ignorés par les compagnies traditionnelles, payent les transporteurs à bas prix afin que ceux-ci desservent leur aéroport. Cela contribue au développement local. Ainsi Ryan Air a demandé, et ceci durant des années, des aides aux villes et régions qui voulaient être desservies. La stratégie de contestation d’Air France a donc consisté à assigner les compagnies low cost en justice sur les conditions d’exploitations des lignes chaque fois qu’elles touchaient des aides illégitimes.

Des solutions externes.

Comme expliqué ci-dessus (partie 2-2), le réseau intra européen d’Air France est le plus exposé à la concurrence. La Compagnie se doit donc de trouver des solutions adaptées pour y faire face.

Tout d’abord, dans un souci de concurrence directe avec le TGV, la compagnie aérienne a projeté de créer des Lignes à Grande Vitesse en partenariat avec Veolia en 2008.

Le projet « FAIR »

Le projet « FAIR », Fer+Air, est un projet commun d’Air France et Veolia. Il s’agit, en s’implantant sur le réseau ferré français, de relier Paris aux grandes capitales européennes et par conséquent de concurrencer directement la SNCF. Ce projet permettrait à Air France d’arriver sur le marché en position d’outsider, de proposer des prix largement inférieurs à ceux de la SNCF, et donc de reprendre les parts de marchés perdues. L’objectif était donc de « lancer la co-entreprise Air France – Veolia en challenger principal lors de l’ouverture du marché ».

Il s’agit d’un projet immense, qui, à terme, pourrait fortement contester la situation de monopole de la SNCF. Air France pourrait se servir de sa gare TGV de Roissy-Charles de Gaulles afin d’acheminer en direction de son HUB des passagers en provenance des plus grandes villes de France.

Air France – Veolia attaquerait le marché ferroviaire de la même façon que les compagnies low cost ont attaqué le marché aérien. En proposant des prix très bas et en adoptant le modèle des compagnies low cost, les TGV Air France viendraient attaquer ceux de la SNCF sur les lignes stratégiques, mais aussi sur des destinations secondaires. L’enjeu serait donc de ramener toute la clientèle affaire des grandes villes, Londres, Amsterdam, Cologne, ou encore Strasbourg et Bruxelles.

Les deux entreprises ont tout d’abord élaboré le projet « P1 ». L’entreprise n’ayant pas le droit de cabotage, le départ de la ligne « P1 » se situerait à Bruxelles pour ensuite passer pas Roissy Charles de Gaulle, Paris Gare de Lyon pour, à terme, arriver à Lyon. Le projet de la ligne « P2 » serait basé sur un départ de Londres desservant Roissy Charles de Gaulle et enfin Paris. Cette liaison permettrait de concurrencer fortement l’Eurostar. Enfin, nous avons la ligne « P3 » qui desservirait l’est. Elle ferait Paris, Strasbourg. Après Strasbourg, deux branches seraient créée ; l’une desservant Francfort, et l’autre desservant Bâle.

Ce projet, qui avait tout pour voir le jour, est tombé à l’eau en 2009. En effet, c’est en octobre 2009 que Cyrille du Peloux, qui était patron de Veolia transport, s’est vu informer par Bruno Matheu, directeur adjoint marketing chez Air France qu’au vu de la dégradation du secteur du transport aérien et des répercussions négatives que cela avait sur les finances du transporteur aérien français, Air France ne donnait pas suite à ce projet.

Le projet « Bases Province »

Quelques années plus tard, un nouveau projet a vu le jour chez Air France : le projet « Bases Province ». Afin de stopper le déclin de son réseau court et moyen-courrier et sauver la rentabilité de celui-ci, la compagnie a décidé de créer des bases dans les grandes villes françaises. La première ayant vu le jour est celle de Marseille. « C'est un peu comme si nous créions une mini-compagnie aérienne à Marseille, avec ses dix avions, ses pilotes et ses hôtesses et stewards ». Ainsi, cette base permet de desservir de nombreuses destinations telles Moscou ou Istanbul sur du moyen-courrier, ou des grandes villes françaises sur le marché domestique.

L’objectif de ce plan « bases province » est de réduire les coûts de fonctionnement, et d’augmenter la productivité du personnel. Le principe est simple. Le personnel navigant domicilié à côté d’une de ces bases n’a plus besoin de se rendre à Paris dès qu’il faut aller travailler. Ce personnel sera désormais basé en province où la compagnie lui demandera d’être plus productif en l’échange d’une revalorisation salarial de l’ordre de 5% à 10%. Les coûts de fonctionnement pourraient, ainsi, baisser de 15% tout en voyant la productivité augmenter.

Sur la « Bases Province » de Marseille, les hôtesses et stewards ont augmenté leur temps de vol de l’ordre de 18% et les pilotes de 31%. Chaque avion tourne désormais 11h30 par jour au lieu de 9h. La productivité est donc clairement en hausse. L’activité a augmenté de 50%, en conséquence, la flotte de 10 avions initialement prévue devrait voir, d’ici peu, l’arrivée d’un onzième.

Ce projet permet de concurrencer directement les transporteurs à bas prix en proposant un panel très varié de destinations courts et moyen-courriers à des prix très attractifs. Cela permet aussi de réduire certaines dépenses de fonctionnement tout en augmentant la productivité du personnel navigant. D’autres projets de « Bases Province » sont en cours. Nous devrions les voir apparaitre prochainement sur les aéroports de Nice ou encore Toulouse.

Le plan « Bases Province » n’est pas la seule solution qu’a trouvé Air France pour concurrencer le low cost. En effet, l’entreprise envisage fortement de créer des vols à bas prix par le biais de sa filiale Transavia. La gestion de cette compagnie sera basée sur le modèle de gestion des compagnies low cost. Elle desservira donc toutes les destinations touristiques du bassin méditerranéen. Ainsi, en 1 an, avec plus de 87 000 passagers transportés, Transavia a connu une hausse de son activité de 19.5%

Conclusion

Une compagnie aérienne traditionnelle centre, aujourd’hui, son activité sur plusieurs domaines. Parmi eux, le trafic de passagers qui demeure le plus lucratif et qui nécessite le plus d’investissement. Cette activité « passager » comprend elle-même trois sous-activités : le  « transport domestique » qui concerne le pays dans lequel la compagnie est implantée, le « moyen-courrier », qui concerne des destinations plus éloignés. Par exemple pour une compagnie comme Air France, l’activité moyen-courrier représente tous les vols en Europe, ou encore ceux d’Afrique du Nord. Et enfin, nous avons l’activité « long courrier »  qui représente les vols sur les autres continents, ou les vols à plus de 5h

Air France est aujourd’hui fortement attaquée sur ses vols courts et moyens courriers par le TGV et les compagnies low cost. Ces deux activités qui étaient jusqu’alors très lucratives se sont vues transformer en sources de pertes. La seule source de profit pour le trafic de passagers se trouve sur le long courrier. Pour combien de temps ?

L’augmentation des prix du pétrole a un impact déterminant dans les comptes de résultat. Les couvertures carburant ne sont pas toujours efficaces, le prix du pétrole peut, à terme avoir un impact très négatif sur la rentabilité des long-courriers. De plus, même si l’on a vu qu’il était difficile de créer du low cost sur long courrier, les compagnies du Golfe, à l’image de Fly Emirates ou Etihad, dont Air France accuse de percevoir des aides étatiques, y jouent un rôle de plus en plus important. Celles-ci proposent, en effet, des services de très bonne qualité et des prix très attractifs.

Contestée, et fortement endettée, Air France se doit de réagir. Néanmoins, toute marge de manœuvre reste fortement réduite. Les salariés de la compagnie, et en particulier le personnel navigant qui représente un peu plus de 30% de ses effectifs, sont très attachés à un statut hérité du passé. Une majorité des tentatives de la direction visant à augmenter la productivité des salariés se solde par une contestation des syndicats. Bien que des réductions des effectifs aient eu lieu par un gel des embauches, ce n’ai pas suffisant et l’entreprise doit faire plus d’économie.

Ne pouvant espérer aucune aide étatique, et ne pouvant pas compter sur l’aide des syndicats, ne pouvant pas non plus continuer sa politique de contestation contre les opérateurs à bas prix, Air France va rechercher des solutions dans la restructuration de son activité. C’est ainsi qu’avait été pensé le projet « FAIR » avec Véolia, et c’est ainsi qu’ vu le jour le projet « Bases Province » à Marseille en été 2011. Ces projets ont pour but de récupérer les parts de marchés prises par le TGV et les compagnies low cost. Un seul a vu le jour, le projet « Bases Province ». Les premiers résultats sont encourageants, le transporteur devrait donc le développer sur d’autres villes afin de maximiser les profits de cette offensive contre le low cost. De plus, par le biais de sa filiale Trasavia.com, et en desservant tout le bassin méditerranéen, l’opérateur français espère augmenter l’activité du transport de passagers privé voyageant dans un but touristique.

Pour les années qui suivent, il va être impératif pour la compagnie française, de redresser son activité long courrier, mais avant tout de rééquilibrer ses réseaux courts et moyens courriers, et de réduire la dette. Sans quoi, nous pourrions voir ce fleuron de l’industrie française et ses 100 00 employés sombrer.

Deux voies ont été trouvées pour se remettre en piste sur les réseaux domestiques et intra-européens. L’enjeu va donc être, pour la compagnie de faire perdurer ces projets, d’innover chaque jour, afin de faire face au développement d’une concurrence accrue